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1、谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配 四川大学华西医院 : 张 进 来自资料搜索网 (海量资料下载 主要内容 1. 医院 (科室 )绩效管理概述 2. 医院 (科室 )绩效计量系统 3. 医院 (科室 )绩效分配应用案例 机构的 目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心 ， 也是一个难中之难的问题 。 思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维 ， 要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系 、 引入评价机制 、 设置评价指标 、 构建评价的技术平台 。 前 言 谁能把小车推走？ 如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不
2、行的。 念决定思路 思路决定 方法 方法决定成效 谁能改变系统？ 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 、 咨询机构 ， 对单位人力资源管理起决策支持作用 。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者 、 人力资源政策和制度执行的监督者 。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下 ， 各中心 、 部门 、 科室主管是人力资源管理和单位文化最直接的体现者 ， 应承担起相应的职责 角色定位：人力资源政策和制度的执行者 、 人力资源具体措施的制订者 、人力资源管理氛围的营造者 。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力
3、资源管理发展方向 ， 倡导组织内各级管理者都关心人力资源问题 ， 承担人力资源管理责任 。 角色定位：人力资源战略的倡导者 、 人力资源政策的制订者 、 领导团队的建设者 、 人力资源政策导向的把握者 、 自我管理者 。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律 ， 自我开发与管理 。 心理契约 、 团队管理 、 学习型人才与学习型组织 、 职业生涯管理 、 跨团队跨职能的合作 机构人力资源管理责任承担图 绩效的定义 “ 绩效 ” 概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “ 绩效 ” =“结果 ” 或 “ 产出 ” “ 绩效 ” =“行为 ” “ 绩效 ” =“结果 ” +“过程 ” （行为 /素
4、质） “ 绩效 ” =“做了什么 ” +“能做什么 ” 系统思考绩效与绩效管理 绩效的三个纵向内容是： 要点： 要点： 是个体的简单向加而是团队的结构与活力） 织内部的人际与合作能力） 要点： 期、短期绩效的协调） 绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 绩效管理的涵义 绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控
5、制和调整以及反馈的过程。 其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。 是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程 绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。 绩效管理的功能 价值引导功能 价值取向 评价功能 管理功能 激励功能 监督功能 沟通与示意功能 参与、团队合作 最佳经验的挖掘 避免错误的重复 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理
6、不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 绩效管理的目标设计 保证员工的能力忠诚持续发展 有明确的方向，了解能力差距，得到发展支持 合理的组织环境基础 合理的制度环境基础 激发成功的欲望 探索最优经验和标杆 有效设别最优经验和标杆 促进一线的创新经验得到有效扩散 保证问题不再重复、错误不再重复 人力总成本较高 人力成本与资本成本的比值较高 研发等旨在创造未来收益的投入少 医院属于人力企业！ 人力企业的三大特征 医疗服务具有最复杂的运营管理 全天候特征 高度专业性 社会公益性 突发反
7、应性 专技管理 财务管理 业务管理 物流管理 流程管理 质量管理 资源管理 信息管理 安全管理 公共管理 医院人力资源管理的特点 人力 主要成本、主要动力 劳动生产率高低决定兴亡 专业技能复杂 专业工种众多 知识密集 劳动密集 生产方式：个人、团队 细分基础上整合趋势 公立医院改革探索 监管机制 运行机制 多元化办医格局 内部管理机制 补偿机制 管理体制 公立医院改革 做好医院绩效与薪酬管理至关重要 医院所面临的现实环境： 风险： 任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。 快速： 竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。 弹性： 改变的
8、速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。 专注： 外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。 医院绩效管理目标设计的定位 以医院绩效管理能力提升为基础 我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。 以客户为导向 患者为导向 内部客户为导向 以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引 流程改进和流程优化 作业标准改进 作业行为改进 以医院医疗安全为基本要求 以员工能力 忠诚提升为最终落脚点 科室绩效管理功能 绩效管理 评价功能 评价个人绩效 评价科室绩效
9、 人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动 激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训 科室绩效管理存在的主要问题 1 科室发展目标与员工个人目标脱节。 2 科室领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准。 3 科室项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。 4 急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。 5 领导急、中层推、员工无所谓。 6 只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。 7 高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事。 8 缺乏有效沟通。 绩效管理的基本环节 计划 /指标 培训 /辅导 计量 /评估 薪酬 /激励 事前管理 过程管
10、理 事后管理 增强科室凝聚力 改进管理与 服务流程 评估员工 价值贡献 评估决策 的正确性 让各层次 人员“归位” 确保科室 目标实现 科室绩效 管理需要解决 的问题 工作量 绩效奖金 按岗 取酬 按工作 量 取酬 按工作业绩取酬 按劳务分配 按效率分配 按质量分配 落实个人 (职务 )工作量绩效考核 以工作量 及重要指标为对象实施绩效考核 绩效驱动的理论模型 个 个 个 个 个 个个 个 个 个个 个 个 个个 个 个 个个 个 个 个个 个 个 个个 个 个 个个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个努力提升医院竞争力 明
11、确组织机能 简化作业流程 高效运用资源 合适激励措施 激活员工潜能 促进医院发展 常用的绩效管理 (评价 )方法 传统绩效测评法： 主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法。 关键绩效法（ 由企业或医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。 平衡计分卡： 分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与评价的方法。 主要内容 1. 医院 (科室 )绩效管理概述 3. 医院 (科室 )绩效分配应用案例 2. 医院 (科室 )绩效计量系
12、统 绩效计量系统在医院管理系统中的定位 绩效计量系统是医院管理控制系统的一个有机组成部分，它与医院战略、业务规划、预算管理等均存在着密切的内在联系。 有效的绩效计量系统可以填补医院期望和科室绩效之间的 “ 差距 ” ，将医院各部门的行动计划纳入医院战略的统一轨道。 科室绩效计量系统的衡量标准 基于对医院发展关键战略驱动因素的理解； 融入医院的整体流程； 科室绩效管理的考察维度应与医院目标相适应； 能与其他部门充分沟通及协作，有助于科室自身业务管理和员工素质的提高； 具有极高的激励效果。 有效的科室绩效计量系统 体现医院 战略目标 准确衡量业绩和支持薪酬 全面引导 科室建设 有效激励员工发展 有
13、效的绩效计量系统 医院和管理人员的支持 良好的 管理基础 有力的 技术支持 简洁有效的 有效交流和定期追踪 衡量标准 必要支持 绩效计量系统中 在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不同权重，主要是反映医院 (科室 )的经营管理理念和管理上的不同侧重点，医院(科室 )认为对实现战略目标重要的 会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。为使 理，更能与实现医院 (科室 )战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定 专家评分确定 (1) 聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院营运的内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可； (2) 专家组首先要根据医院战略目标、经营理念和总体工作安排，对科室业务、财务指标、营运管理、学科建设和员工发展等大类指标进行打分； (3) 按 “ 指标大类 专家对该指标大类的评分总分 /专家对每个指标大类的评分总分 ” 公式计算各大类指标的权重； (4) 专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大类指标的 (5) 按 “ 某 (专家对该指标的评分总分 /专家对该大类每个指标的评分总分 ) 指标大类权数 ” 公式计算各 关键
