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1、招聘面试经典六问 来自资料搜索网 (海量资料下载 目 录 I. 招聘管理与招聘规划 结构化面试的流程 明确招人的标准 如何有效识别和筛选简历 V. 面试经典问题类别及实施技巧 面试过程控制及常见误区 招聘评估与录用决策 、招聘管理与招聘规划 根据德勤 2005年 “ 中国高科技、高成长 50强企业 ” 首席执行官调查报告显示， 24%的首席执行官们认为 :未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。 雾里看花水中望月 很难分辩这变幻莫测的世界 人来人往花开花谢 很难把握这招聘选才的时节 烦恼最是不专业 对答如流 难道就是精英人杰 精心包装很难看得真切 你知哪句是真 哪句是假 哪一位是西
2、毒东邪 借我借我一双慧眼吧 让我把这纷扰看得清清楚楚 明明白白 真真切切 彼得 德鲁克： “ 没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于 1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败 ” 。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。 高度重视招聘工作 重视不够往往是招聘失败的首要原因 招聘对企业竞争力的影响 招聘是企业的入口环节 好的招聘有利于企业形象的提升 一定要树立 “ 错置成本 ” 的概念 直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化 内部提拔还是空降兵：
3、门罗金矿 招聘 =招募 +甄选 招聘管理 招聘规划管理 招聘广告管理 招聘现场管理 甄选质量管理 招聘规划的制定依据与内容 招聘规划的制定依据： 适应企业规模扩张与发展要求 岗位补缺：规律性与临时性 人才储备 招聘规划的主要内容包括： 招聘岗位、人数 招聘渠道与方式 招聘实施及人员到岗时间 招聘预算 招聘广告的管理 招募到尽可能多的目标候选人 确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口 要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外 招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。 招聘现场管理 现场控制井然有序（ C） 招聘人员训练有术（ P） 现场操作统一规范（
4、 R） 、 结构化面试的流程及前期准备 结构化面试的结构性 1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。 行为逻辑面试流程 确定招聘岗位与用人标准 制作面试手册、培训面试人员 行为逻辑面试 面试评估 简历筛选、专业测试 录用决策 行为逻辑面试的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究
5、应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者 客观的行为表征 ，而不是主观的意愿或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 面试问答的逻辑性 面试团的组成 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于 3人，也不宜超过 7人。 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对
6、一模式时，应在事先有明确的分工 采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。 面试官的培训与认证 为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训 培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。 制作标准化的面试手册 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括： 前言： 本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表： 招聘岗位、时间、基
7、本要求、招聘组织及流程 各招聘岗位的 职位说明书 招聘团的组成及其分工： 不同部门与不同职级 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项： 对专门事项的说明。 面试场地选择与座位安排 选择的基本原则 独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写 三种面试座位方式 司的结构化面试 、 明确招人的标准 比尔 盖茨在中国能找到工作吗？ 首先面试外语（中文），不会说，没戏； 接下来计算机，只会 弱； 然后是学历，不用看了，肄业生； 户口：不是本市的，暂不考虑。 政治面貌又不
8、是团员，档案也不在单位。 盖茨，在第一轮筛选中就要遭淘汰。 米格 确定招聘的维度 所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容； 一个人对应聘岗位而言最重要的是其 识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。 任职者的冰山模型 行为表现 知识（ K） 专业技能（ S） 综合能力（ A） 价值观（ V） 个性特征（ P） 动机（ M） 综合能力 难以评价与培养 易于评价与培养 世界 500强最看重的能力素质 工作态度人际交往分析判断分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能力 领导力
9、 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力 开拓能力 诚信正直 职业化的行为 高效的工作能力 计划与自我管理能力 充满工作激情 应届毕业生的几个关键素质 沟通能力 问题解决能力 学习能力 责任感 职业适应性 如何来确定面试维度 确定招聘岗位 进行职位分析 明确任职资格 分析成功特征 识别任职差异 确定岗位的 定能力素质模型 确定面试维度 职位说明书 样本 以 职位说明书 为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其 工作时间的 80%以上。主要职责成为确定任职者的 岗位职责讨论表 填写者资料： 姓名：
10、职务： 征才基本资料： 年龄要求： 性别要求： 学历及专业要求： 工作经验要求： 其它要求： 岗位职责：（描述该岗位的工作内容） 所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质 能力模型样本：团队合作能力 等级 1 等级 3 等级 4 等级 2 分析关键事件 关键事件（ 指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平 关键事件一定要有代表性且有挑战性 关键事件能够体现本岗位的核心职责 将关键事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点 销售经理的关键事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公
11、司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理 ？ 制定某岗位的面试维度表 、如何有效识别和筛选简历 对求职简历的规范管理 按照应聘职位分类 对分类基础上按顺序编号 对基本任职条件进行识别、计分 运用计算机进行管理：规范的求职表 快速、准确筛选大量简历 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理 可能的话要求求职者提供电子申请表 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件 行
12、业及专业工作时间的连贯性 在各阶段工作时间：太长与太短 审读简历的关键 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题： 职业发展情况 职业发展情况 职务、承担职责 的变化情况 业绩点： 有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。 疑惑点： 不清楚或有意回避的信息。 、 面试经典提问实施技巧 面试问答的逻辑思路 了解基本信息、展开话题 深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排 寒暄、介绍 1、引入式问题 :渐入佳境 定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，
13、获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。 举例： 2、行为式问题：穷追猛打 定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。 据此判定与目标岗位要求的匹配度。 举例： 问应聘者过去经历中的一种情形的处理 行为式问题的步骤 2. 按照 取信息 3. 通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性 4. 对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证 有效的问题表达： 情景，当时的情况 Tar
