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1、来自 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源预测 通过本章内学习，应了解和掌握如下问题 ： 什么是人力资源规划？ 人力资源规划的内容包括哪些方面？ 人力资源规划的步骤及影响因素有哪些？ 人力资源预测的方法有哪些？ 来自 案例：手忙脚乱的人力资源经理 某公司在 5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 有一年由于 3个高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理命令人力资源经理 3天内
2、招到合适人员顶替空缺，恢复生产，人力资源经理 3 天没睡觉，总算解决问题。还没来得及喘口气，地区经理又来电说无法安排新来的 5名大学生，理由是 2个月前缺人，现在不缺了。 中国市场在 20世纪 90年代以前是处于机会主义时期，企业成功往往不需要规划，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。随着市场的日益规范，企业日益壮大，缺少人才成为企业发展的瓶颈，但很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，更不了解如何解决这一问题。本章就来探讨这一问题。 来自 制定人力资源规划的必要性 任何一个组织都要维持生存和考虑发展，这就必须拥有一支合格的和富有较强竞争能力的员工队伍。人力资源，尤其是人
3、才资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的。 科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新的职业和工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全新的和更高的要求。 科学技术瞬息万变，而竞争环境也变幻莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也越来越迫切。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。对任何一个组织来说，制定人力资源规划不仅是必要的，而且也是十分紧迫的。 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的步骤及影响因素 来自 一、人力资
4、源规划的含义与作用 （ 一 ） 人力资源规划： 一个国家或组织科学地预测 、 分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况 ， 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才 （ 包括数量和质量两个方面 ） 并使组织和个体得到长期利益的过程 。 即通过合理地分析和预测组织所处的动态环境系统 ， 以及组织自身的优势和不足 ， 实现组织在恰当的时间 、 恰当的岗位上获得恰当人选的一个动态过程 。 来自 它包含三层意思 : 一个组织之所以要编制人力资源规划 ,主要是因为环境是变化的 外部环境都在不断变化 ,导致企业对人力资源供求的动态变化 . 人力资源规划的主要工作是制
5、定必要的人力资源政策和措施 . 人力资源规划的最终目标是要组织和个人都得到长期利益 . 来自 （二）人力资源规划的作用 发展对人力资源的需求。 和主动性 来自 二 、 人力资源规划的内容 总系统 子系统 进行劳动力总体需求预测 进行劳动力总体供给预测 劳动力过剩或短缺预测 评估人力目标与战略规划的拟合度 制定和实施人力资源规划 对人力资源规划做持续地反馈评价并做适当调整 补充更新规划 晋升规划 培养开发规划 配备规划 工资规划 两个层次 人力资源规划总系统内容 人力资源规划子系统内容 来自 三 、 人力资源规划的步骤及影响因素 （一）人力 资源 规划 的 步骤 全面系统地分析企业目前的人力资源
6、整体存量状况 分析人力资源规划的基础条件 运用各种定性和定量的手段和方法，合理预测企业对各种不同类型人力资源的需求和供给状况 制定人力资源规划，包括总体规划和各项具体规划 设置人力资源规划执行过程中的反馈系统和控制系统，以保证人力资源规划的实施。 来自 管理层的经营理念 组织目标的变化 组织形式的变化 影响人力资源规划的外部因素 宏观人事政策的 变化 产业结构的发展 情况 劳动力 市场的 变化 员工素质的变化 影响人力资源规划的内部因素 （二）影响人力资源规划的因素 来自 第二节 人力资源预测 一、影响人力资源预测的因素 二、人力资源预测的特征 三、人力资源预测的方法 来自 （ 一 ） 影响人
7、力资源供给的因素 （ 二 ） 影响人力资源需求的因素 一、影响人力资源预测的因素 来自 二、人力资源预测的特征 系统性 效益性 相关性 来自 三、人力资源预测的方法 （ 一 ） 人力资源需求预测的方法 （ 集体预测方法 ） 管理部门法和基层分析法 ） 回归模型 、 经济模型 、 转换比例分析法 ） 来自 （二）人力资源供给预测方法 模型 来自 马尔科夫模型 这种方法用于具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确
8、定出各类人员的未来分布状况，作出人员供给的预测 来自 题解 :试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员下一年度的供给情况进行预测 . 职务 现有人数 人员变动概率 经理 科长 业务员 离职 经理 10 长 20 务员 80 人数 110 需补充人数 来自 确定计划范围 确定每个管理职位上的接替人选 评价接替人选 确定职业发展需要以及 将个人的职业目标 与组织目标相结合 管理人员接续计划 来自 题解 :某公司 2003所示， 2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，作出了以下决策：首先， 2005年度除一般管理人员可以通过外部各种
9、招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部提拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善按排好提升受阻的后备人才。 2005年管理人员岗位接替统计表见表 1. 来自 2003年 2004年 高层管理 1 2 1 1+1 （） （ ） 1 4 中层管理 1+1 5 2+2 （ 8） （ ） 2 5 直接主管 2+9 10 5+15 （ 28） （ ） 5 7 一般管理人员 20 10+5 4+6 （ 15 ） （ ） 图 1 某公司 20036 15 9 45 30 135 20 来自 表 1 某公司 2005年管理岗位人员接替统计表 问题： 1、 填图 2、该公司内部选拔各层管理人员策略有何优点？ 3、应当采取哪些有效对策，鼓励提升受阻人员，继续保持竞争优势？ 来自 序号 管理人员 2004年 2005年预测 接替方式 现有人数 年末人数 定员标准 流出人员 退休人员 增补计划 后备人才 提升受阻 外部招聘 内部升任 1 高层 7 0 0 2 中层 17 1 2 3 主管 35 1 0 4 一般 130 2 2 合计 注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数 来自 将提升到上一层 外部
