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1、人才测评提升 寇家伦 来自资料搜索网 (海量资料下载 对人才测评的认识误区 人才测评是心理测验 人才测评是测评软件 人才测评是算命 人才测评无用论 人才测评复杂论 人才测评只能选人 中国当前的测评市场现状 听得多，见得少 说的多，干得少 懂得多，精得少 教的多，用的少 通用多，针对少 模仿多，有效少 废话多，干货少 一、认识人才素质测评 1、为“人才测评”正名 通过多种科学、客观的方法 对人才的知识、能力（技能）、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测评与评价。 以判定被试者与岗位及组织的匹配程度、培训开发方向、绩效改进目标、与同岗的其他对象存在的差异等。 人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效
2、管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的技术手段。 是提升人力资源管理水平的有效工具。 2、人才素质测评的分类 按测评对象划分 ： 以人为中心的测评，以岗位为中心的测评 按实施者划分 ： 他人测评与自我测评 按实施范围划分： 个体测评与团体测评 按测评形式划分： 笔试、面试、情境测试、综合测试 按测评参照系划分 常模测评、标准测评 3、人才素质测评的主要方法 4、人才素质测评的原理 素质的差异性 素质的稳定性 素质的间接测量性 人职匹配 人企匹配 人人匹配 岗位匹配 知识、能力、技能、其他 企业匹配 价值观、个人目标 他人匹配 个性、社会角色、动机、自我定位 5、人才素质测评的流程
3、 明确测评目的 寻找测评指标 选择测评方法 设计测评方案 控制测评过程 测试结果分析 测评结果反馈 6、人才素质测评与 1. 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗位轮换计划、内部供给分析 2. 全面提升选拔准确率 3. 客观的诊断培训需求 4. 卓有成效的训练技术 5. 显著地提升员工个体绩效水平 6. 确保同岗不同酬的公平利器 7. 解决劳资争端的合法途径 8. 提高团队配臵效率 9. 提升人力资源管理水平 二、人才测评测什么？ 影响测评指标的因素 战略目标的影响 企业文化的影响 领导风格的影响 阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配我们的一切行为，是公司 有关雇用、培训和绩效评估的公司管理
4、系统中编入了这六个核心价值观。 影响测评指标的因素 2 人才供给情况 （多而择优、少而择平） 企业发展阶段 （初创、成长、成熟） 企业承受能力 （领导重视、业务发展，维持 发展） 企业发展需要 （核心竞争能力） 企业文化需要 （核心素质） 工作任务需要 （做好工作的条件） 工作环境需要 （人际与流程环境） 岗位特殊需要 （服务对象、固有观念、特定策略） 多维标准 官方标准 社会标准 企业标准 岗位标准 个人标准 吴士宏：著名职业经理人，曾经担任 软等跨国企业的高层主管， 具有丰富的市场开拓经验，成功人士。 吴士宏：败走 经闪电 空降到 息业务总经 理，由于难以适应新的企业文化和管理模式 成为外
5、企职业经理人折戟国企的典型案例。 硬指标 软指标 确定岗位的及格线 任职资格 基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 技能？ 经验？ 年龄？ 性别？ 岗位职责与资格分析 任职资格 工作职责 工作目标 工作分析 基于目标的行为分析模型 目标 职责 核心任务 流程 行为 高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标 核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响） 对核心职责的具体任务分解 完成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为 案例：招聘主管的任职资格分析 目标：在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司业务发展及时储备和提供合格的候选人。 职责： 1.
6、制订公司阶段招聘计划 2. 分析与评估各部门的招聘需求 3. 选择最佳招聘渠道，并优化招聘成本 4. 参与选拔过程，提供技术支持 5. 建立并维护企业的人才数据库 关键职责：“分析与评估各部门的招聘需求” 核心任务 1. 接受部门提出的招聘需求申请 2. 检查该岗位的编制情况，分析业务量；检查岗位轮换和继任者计划。 3. 对招聘申请的必要性和可行性进行分析 4. 同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致意见 。 5. 为解决申请部门的人力短缺，制订内部调剂方案。 流程分析 接受申请 分析需求 评估需求 交流结果 制订方案 行为分析与分类 接受申请 分析需求 评估需求 交流结果 制订方案 #
7、2：分析判断能力 #1：沟通能力 #3：计划能力 确定岗位优异线 胜任素质模型 优秀员工具备的特点 针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。 胜任素质与胜任素质模型 行为事件访谈法 通过让被访者谈在过去工作经历中成功和失败的案例，发现被访者的个性化特点。包括个性特征、价值观、动机、社会角色等。 通过将绩效优异者和绩效一般者在相同素质上的差异分析，确定岗位的胜任素质。 评价中心 指标假设 选择评价工具 设计评价程序 实施评价过程 评价结果分析 确定胜任素质 战略演绎和专家小组 职能绩效 岗位绩效 素质要
8、求 / 任职资格 公司绩效 绩效导向 战略目标 职能目标 岗位目标 岗位职责 经营指标 企业 核心素质 岗位 胜任素质 市场销售核心 /通用素质模型 （ 各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（ 用来区别不同职能的成功要素） 客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级 /管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素 (初级、中级、高管领导力 ) 领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型 （ 用来区别具体岗位优秀人员的素质） 企业素质辞典 外购物流生产管理岗位胜任模型 安利才能要素（核心素质） 负责的行动 创新的精神 坦诚的沟通 周详的决策 团队的精神 持续学
9、习的态度 有效的程序管理 有充沛的 精力 能够 激励 别人实现共同目标 有 决断力 ，能够对是非问题做出坚决地回答和处理 能坚持不断地 实施 有做事的 激情 测试指标的数量 如何定义测试维度？ 维度要有清晰的定义； 维度内涵之间不能有大的交叉内容； 维度要有主有次，（核心维度、次要维度） 合理的分配维度权重； 认识每个维度的最佳选拔方法； 维度应该被所有考官所熟知。 典型行为描述式 较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案，或可能表现得各种行为；将每种答案或行为都对应一定的分值。 操作定义式 定义：具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义 理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富有
10、逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸 典型行为描述 操作定义 有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进行交流。认真倾听他人的观点，并表现出对他人观点的肯定。能正确理解他人观点与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。注意根据表达内容选择合适的交流机会。表述内容清晰、流畅，能够展现语言丰富性。有效利用语言技巧，面部表情丰富，动作协调。 两种定义方式的价值 团队组织能力定义 操作定义： 能够考虑团队工作方向，并善于确定团队工作原则，在团队内部主动承担主要责任，发挥表率作用，利用个人影响力凝聚团队成员，倡导内部成员之间的有效分工与合作，注意协调内部矛盾。 关键行为： 识别并关注团队共
11、同目标 确定开展工作的原则 主动承担责任，发挥带头示范作用。 强调内部有效分工 关注团队成员的反应 协调内部不同意见 工欲善其事，必先利其器 三、人才测评怎么测？ 认识形形色色的测评方法 测评技术的使用 无领导小组讨论 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术 无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试 5 考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。 要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。 考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。 小组讨论题目类型 资源分配类 公司在 10名优
12、秀员工中选送 3名到国外进修，请讨论并决定人选。 多项 选择类 飞机失事 经营会议 坚持传统还是寻求创新 两难选择类 你认为应重点发展私企还是发展国企 操作演练类 小岛上建立一个公园或设施（沙盘模拟） 开放讨论类 你认为如何治理学术腐败问题 人际能力类 考察评价者在团队中工作与他人发生关系时所表现出来的能力，主要有言语和非言语的沟通能力、说服能力、组织协调能力、合作能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等。 处理事务类 主要包括理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想象能力、创新能力、对信息的探索和利用能力。 个性特征和行为风格类 主要包括动机特征、自信心、独立性、灵活性、决断性、创新性、情绪的稳定性等特点。 另外还包括考虑问题时喜欢从大处着手还是关注细节、喜欢较快地做出决定还是喜欢广泛地考察各种因素而不受最终目标的限制、是否喜欢在活动开始时设定行为目标和计划等行为风格特征。 一般考察指标 参与主动性 口头表达能力 人际影响力 创新意识 分析能力 决策能力 计划能力 组织能力 协调能力 应变能力 逻辑推理 环境适应能力 沟通能力 自信心 情绪稳定性 性格的内外倾向性 团队领导能力 说服力 合作意识 成就动机 倾听能力 成熟度 讨论的测试过程 指导语 ：考官对测试过程以及相关规定进行的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完成小组讨论的过程。 说明角色：角色确认
