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1、,员工薪酬与激励制度设计,猎人与狗的故事,从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。 开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都 不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了， 猎人发现猎狗捉到的都是小兔子猎人经过思考后，决定不将分得骨头的 数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重 量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心 但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的 猎狗捉兔子的数量下降得越厉
2、害。于是猎人去问猎狗，猎狗说：我们把最好 的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不动 兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到 兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，以后即使捉不 到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力 去达到猎人规定的数量一段时间后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的 数量，这时，其中一只猎狗说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几根 骨头，而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉 兔子呢？于是，有些猎狗就离开了猎人，自己捉兔子去了,1、怎样建立有效的绩效考核体系？ 2
3、、怎样有效地激励和留住人才？ 3、怎样制定合理的员工薪酬体系？ 4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？ 5、怎样建立高效灵活的业务流程？ 6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？ 7、怎样有效地管理销售渠道？ 8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？ 9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？ 10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？,困扰中国企业的10大管理难题, 人力资本理论 360薪酬 薪酬制度 薪酬体系设计,内容提要,人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提
4、高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。,薪资体系,薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。,弱,人力资本理论,20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 主要观点. 资本分两种：物质和人力资本 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素,人力资本的种类,用于医疗保健的投资 用于在职
5、培训的投资 用于各种正规教育的投资 用于成人教育的投资 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资,具有激励作用的管理手段,目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 股票期权,什么是360薪酬？,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 ,工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 ,薪酬制度,目的： 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，
6、将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则： 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,好的薪酬管理具备六大特点,公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性,薪酬体系设计的原则,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,职位分析,设计职级/ 职位对照表,按原职位
7、进行职位分类,职位评值,员工薪酬表,薪酬政策曲线,职位性质分析,按职位评值 分数进行职级/ 职位分类,职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责,按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。,明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告,薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表,现代企业薪酬设计的工作程序,
8、薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率,工资率确定的五步骤,薪酬体系设计,3P-M模型,职位（POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,战略导向的薪酬管理体系,薪酬设计价值因素分析四叶模型,薪酬结构体系,战略导向的结构化薪酬设计流程,市场定位确定,根据市场趋势 职位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,市场薪酬情况统计分析,采用什么参数 市场的最高水平（100%） 市场的1/4高水平（75%） 市场的中值水平（5
9、0%） 市场的1/4低水平（25%） 市场的最低水平（1%）,与谁进行比较 相应的地区 相应的性质 相应的行业 相应的规模范围 相应的劳动总成本 相应的职位,原工资/市场工资比较曲线图,连续曲线型薪酬结构图,薪酬幅度的设计,30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,薪酬 （人民币：元/月）,职级,职级/职位/工资控制表,该岗位所需能力 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平 产品知识 4 4 市场知识 4 2 财务知识 3 1 决策能力 5 5 谈判技能 5 5
10、变革管理 5 2 授权能力 5 5 带队伍能力 5 2 计划组织能力 5 2,能力评估,职位评估,职务名称：人力资源部经理 设立日期： 业务单位：总部 部门： 职务代码： 职责：参与公司重大事务；公司人力资源管理；管理人力资源部 职责范围说明：人力资源部以管理总部及其直属单位人力资源为核心范围 公司人力资源管理 作为公司人力资源管理领域的直接行政主管及公司总经理、副总经理、其他部门经理与业务单位经理的人力资源顾问（战略、制度与执行） 根据公司战略，制定公司人力资源战略 - 主持拟订公司年度人力资源预算与计划，当出现其他业务变动时及时调整，并监督其实施 - 不断评估公司人力资源状况，找出同实现公
11、司战略所需的人力资源之间的差距，规划弥补差距的人力 资源开发方案，终审后负责实施 - 就具体的提案提供人力资源方面的建议 定岗定编 - 制订定岗定编制度并监督其实施 - 根据终审的组织结构，主持拟订部门经理与业务单位经理以上人员的职务说明书 - 指导各级主管拟订内部组织结构、定员设计其下属的职务说明书，并参与初审 招聘 - 主持拟订总部、管理处、养护中心招聘流程和相关管理制度及政策，终审后负责贯彻落实并监督其实施 - 参与以下二级人员（总部职能部门员工及管理处科长）的招聘 培训 - 主持拟订培训流程，建立公司培训体系，终审后负责贯彻落实 - 主持拟订公司年度、季度和月度培训预算与计划，并监督执
12、行,- 主持设计针对公司战略需要的、别具一格的精英人才培养计划，终审后监督执行 人员流动、晋升 - 制定政策，提供建议：对总部部门经理、管理处主任的流动、晋升提交总经理办公会议决定； 对总部职能部门员工提出建议、初审并提交分管副总决定 主持拟订公司薪资体系与福利政策，终审后监督执行 - 主持一年一度的人力资源市场薪资调查，并向总经理办公会汇报 - 参与招聘中高级经理时的薪资谈判，提供顾问意见 - 负责控制年度总体薪资预算 绩效考评 - 主持拟订业绩考评流程制度、政策，终审后负责贯彻落实 - 协助各级主管建立其下属的业绩考评指标：对副总、职能部门经理、管理处主任 KPI主持拟订、并报 总经理办公
13、会议终审；指导职能部门经理、管理处主任拟订其下属KPI并初审，报分管副总终审 - 主持拟订公司绩效考评计划，汇集并分析考评结果并提供出对策建议 - 参与对下二级人员的绩效考评与奖惩决定 管理人力资源部 主持拟订人力资源部年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行 主持拟订人力资源工作人员的职务说明书与绩效考评标准 主持人力资源部的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 参与公司重大事务 参与公司三层面业务评估与战略规划 参与拟定公司业务计划与预算（年/季）与现金流计划（月）,其它 完成常务副总经理委托和自我发展的其它工作 劳动合同管理 - 制订制度、文本、政策
14、 - 处理总部及需要总部处理的劳动争议处理 组织关系： 向上：向常务副总经理汇报 平行：与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系 向下： 人力资源部人员 各业务单位人力资源人员在业务上对他负责 外部：同他的工作人员一道发展并管理同外部团体的关系 人力资源中介机构，如猎头公司 任职资格： 由常务副总经理提名，总经理任命 年龄：45岁以下 教育背景：大学本科以上学历 工作经验：5年以上大型企业人力资源管理经验 技能（语言、计算机）：熟练使用计算机 要求： - 熟悉人力资源市场状况 - 熟悉劳动法规,人力资源部经理KPI,指 标,5,4,3,1,权重,2,资料来源,总部人力资源预算执行率,骨
15、干人员流失率,部门预算执行率,人力资源部,计划财务部,计划财务部,5%,10%,15%,10%,招聘与挑选,20%以上,10-20%,在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人,能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求,能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人,在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求,由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。,接下页,骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等,0,等于目标值,位于目标值5%内,位于目标值7.5%内,位于目标值10%内,位于目标值10%以上,5-10%,0-5%,等于目标值,位于目标值5%内,位于目标值7.5%内,位于目标值10%内,位于目标值10%以上,包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出,按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新,按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议,基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整,
