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1、2017年 3月 29日 第 2页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 2 说 明 1. 除非特别说明，货币单位均为人民币； 2. 本报告系中期报告，所有结论非最终结论； 3. 本报告旨在提高重庆百货的经营管理水平，不针对任何个人。 第 3页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 3 一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 目 录 第 4页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 4 访谈 全面熟悉公司 发现问题线
2、索 就某些问题与相关人员进行探讨 管理调查问卷 了解员工对公司的基本认识 了解员工基本素质与基本观念 了解公司管理基本状况 查阅内外部资料 查阅公司内部管理文档，发现问题支持依据 通过各种记录对问题核实与深度挖掘 查阅行业信息 本阶段在访谈和调查的基础上完成了对重百的管理诊断 重庆百货 管理诊断报告 分析与讨论 第 5页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 5 项目组对公司总部及各经营单位的中高层管理人员及基层管理人员进行访谈，总共达到 67人次 访谈对象 深度访谈 合计 总部 商场 家电公司 超市公司 非主业经 营公司 高管人员 9 9 中层管理人员 21 29 1 1 2 5
3、4 基层管理人员及员工代表 3 1 4 合计 9 24 30 1 1 2 67 第 6页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 6 总共发放问卷 564份，回收 563份，回收率达到 99，问卷样本占员工总数 10强 中专 84, 15%275, 49%187, 34%9, 2%基层管理人员 基层员工 高层管理人员 中层管理人员 有效样本 555 为方便统计，新华信本次调查采取了下列定义： 高层管理人员 ：董事长、总经理、副总、工会主席、总师、总助； 中层管理人员 ：总部职能部门负责人 /百货经营公司、家电公司、超市公司负责人 /酒店、劳保公司、电子公司负责人 /各商场经理； 基层
4、管理人员 ：各二级部门负责人 /总部职能部门职员； 普通员工 ：上述管理人员以外的公司职员。 第 7页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 7 公司员工在问卷调查过程中给予了广泛的支持，并对公司内部管理提出了许多宝贵的建议 员工建议： 建议公司重视服务质量水平提升缓慢的问题，群策群力，采取系列措施，全面提升服务质量，重塑重百信誉。” 员工建议： 实实在在整合资源，长痛不如短痛，该出手时应出手。” 员工建议： 找准位子、认清职责、科学管理、勇担责任。” 员工建议： 应该在制度细化、工作程序化、作业标准化等方面加以健全。” 员工建议： “总部职能部门应加强指导职能，多进行换位思考，多
5、进行实地调查。 ” 员工建议： “公司对二级班子以上员工的考核、任用、淘汰要定期进行。” 员工建议： “加强基层班组长管理骨干建设、明确和细化班组长管理职责和权限，充分发挥他们的作用。” 第 8页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 8 序号 文件名称 数量 1 重庆百货大楼股份有限公司历年工作总结 5册 2 企业规章制度汇编 1册 3 重百部门职责 1册 4 重百 2003年 1 12月份职能部门测评情况 1份 5 重百员工花名册 1册 6 重庆百货大楼业务管理与操作流程 15册 7 重百辉煌 50年 1册 8 重庆百货大楼股份有限公司建立职工补充养老保险实施办法 1册 9 重
6、庆百货大楼股份有限公司连锁店组长（领班）培训实施意见 1册 10 重庆百货大楼股份有限公司 2004年培训工作计划 1册 11 其他文件 若干 在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础 第 9页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 9 一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 目 录 第 10页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 10 从企业生命周期来看，重百目前处于成熟和成熟后阶
7、段之间，主要危机来自自硬化危机和变革危机 成长经由创造力 成长经由命令 领导危机 自主性危机 成长经由授权 成长经由协调 成长经由合作 控制性危机 硬化危机 初创 发展 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄 ) 组织规模 变革再发展 成熟、稳定 变革危机 第 11页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 11 在此阶段，重百正在处于 “ 三大关键转变 ” 过程中 机会把握 资源和能力 自我积累 产业和资本结合 经验能人管理 制度规范管理 关键成功要素 1 企业增长方式 2 内部管理模式 3 第 12页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 12 本管理诊断报告中，新华信提出
8、了六大核心观点 1. 公司“分业经营”战略已经确立，但是“分业管理”思路尚未理清：没有根据三个业态的不同特征选择合适的管控模式 2. 组织结构上存在职责缺失、责权不匹配现象 3. 公司制度没有随着内外环境的变化及时更新且执行不力 4. 人力资源管理仍停留在事务性管理为主的阶段，人力资源战略不明，人力资源规划职能缺失 5. 薪酬水平偏低，浮动收入在工资总额中的比重过高，员工薪资与岗位价值不匹配 6. 没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；没有绩效管理的统一归口部门和专职岗位；绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大 第 13页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 13 一、第一阶段工
9、作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 目 录 第 14页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 14 重庆百货大楼股份有限公司是西南地区百货业的旗舰。公司自 1993年以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，一直保持着良好的发展势头 01000002000003000004000005000001993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003重百股份历年销售额示
10、意图 （单位：万元） 百股份历年年报 重百股份历年利润总额示意图 （单位：万元） 百股份历年年报 02000400060008000100001993 1995 1997 1999 2001 2003重百是我国西部最大的商贸零售企业，有“ 西部第一店 ”的美誉。公司自 1992年股份制改造以来，发展迅速；在 2004年上半年商务部零售企业排名中，名列全国第 26位。 第 15页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 15 重百人团结奋进，不断迈上新台阶 股份制改造 1993年 1994年 北碚商场开业 1995年 涉足超市业态 上交所上市 1996年 1999年 入围全国重点大型商
11、场销售总额前 5名 确定分业经营思路，销售收入有望突破 50亿 2004年 2001年 第一商圈完成战略调整；二、三商圈商场进入成长期 第 16页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 16 获得了一系列殊荣。管理诊断期间，重百人认真细致的工作作风也给新华信项目组留下了深刻的印象 五一劳动奖章 全国百家最佳 效益单位 中国大西南优质 服务明星商场 中国消费者协会 推荐诚信单位 全国百家最大 零售企业 全国内贸系统 “ 打假 ” 先进单位 第 17页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 17 大部分员工对公司的发展较有信心，但是也清醒地认识到重百如果现在不进行变革，未来
12、就会出现危机 绝大部分员工对于公司未来发展充满信心 问题：您对重庆百货的未来发展前景有无信心？（ 有效样本数量： 555） 17527917759050100150200250300非常有信心较有信心 没有感觉 信心较弱 没有信心绝大部分员工具有危机意识 问题：您是否同意重庆百货如果不进行变革，未来就会出现危机？（ 有效样本数量： 555） 1 615262271050100150200250300强烈反对 不同意 中立 同意 非常赞同第 18页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 18 目前公司已经明晰了“壮大主业，推进两翼，多种模式，发展连锁 ”的经营思路，并借“外脑”为公司
13、制定了战略规划 百货仍是重百的主业；要推动百货业从传统百货向现代百货的转型，实行精细化经营；管理上要体现集约化原则、进行连锁经营。 家电业要体现集约经营，发展专业大卖场，提高经营效率，成为重百新的利润增长点。 超市业要大力推进，按照连锁经营的要求，快速布点，形成规模。 重百大楼股份有限公司发展战略规划 第 19页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 19 大部分员工对于公司的战略发展方向已经有所了解 20, 4%179, 32%290, 52%65, 12%了解部分 不了解 很了解 了解 问题：您了解公司的战略发展方向吗？ 有效样本数 554 第 20页 2017/3/29 薪酬
14、绩效管理咨询管理诊断报告 20 目前，公司的组织架构正处于新老交替过程中 董事会 高管层 经理办公室 人事科 财务科 业务科 息中心 审计室 企管办 保卫科 技安办 基建科 设备科 总务科 市场开发部 储运科 百货经营公司 各商场 超市公司 家电公司 非主业公司 原有组织结构 董事会 高管层 百货商场 人事部 营运部 采购部 财务部 信息部 物管部 配送中心 开发部 超市公司 家电公司 非主业公司 战略研究室 证券办公室 经理办公室 审计法律室 联索公司设计组织结构方案 注：需进一步调整优化 第 21页 2017/3/29 薪酬绩效管理咨询管理诊断报告 21 需要进一步明晰总部对三个业态的管控模式、总部和下属经营单元的权责划分、明晰部门和岗位职责，并在此基础上设计合理的绩效管理与薪酬管理等体系 管控模式与权责划分 明确对三个业态的管控模式 划分总部与下属经营单元的权责 部门与岗位职责明晰 明晰部门职责 规范岗位序列 设计岗位职责说明书模板 培训岗位分析方法 填写岗位分析问卷 完善岗位职责说明书 绩效考核管理体系优化 根据战略制定公司平衡计分卡 分解部门和各业务单元的平衡计分卡 设计个人 编
