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1、 明确集团管控模式 ,优化组织结构 建立 科学有效 薪酬与激励体系项目建议书 本项目建议书分为六大部分 x对 项目的工作展开与成果 项目组织及报价 项目参加人员介绍 持着跳跃式的发展轨迹，已经成为重庆地区著名的大型企业集团 资料来源： 主营业务收入 （亿元） 飞跃阶段 94年注册成立 96年 成立物业管理公司 97年时代天骄项目立项 起步阶段，摸索前进 更名为 确 以房地产及概念延伸为主导产业发展方向 成立城建公司，专注于中高档住宅开发和商业地产 明确主业，稳步前进 集团化经营，两大业务板块 01年调整组织模式与管控模式，更名 团化运作 成立 业物业经营板块初具规模 03年西部国际汽车城项目
2、初创阶段 成长阶段 成立天骄物业和机动车交易市场，进入商业经营领域 多元化发展尝试 基本形成了两大主要业务板块发展的格局 024681012141994 1996 1998 2000 2002 2004住宅房地产开发 商业物业经营 现金流 现金流 时间 时间 房地产投资开发业务板块 包括住宅房地产和商业房地产开发，经过近 10年的运作发展，已相对成熟 住宅地产和商业地产的资金要求和回报周期不同，形成健康的资金流组合 成功开发 “ “时代天骄” 等高质量项目，包括正在进行“黄金海岸”等系列项目 商业物业经营管理业务板块 投资回报周期长但稳定，可以提供持续稳定的现金流 商业物业运作对人员技能和组织
3、的专业性要求很高 具备优势，需进一步完善 商业房地产开发 现金流 时间 只租不售 带约出售 发了价值链的转变和多业务模式运作，带来了一系列的挑战 获得土地 土地开发、房产开发 规划 项目管理 融资 营销 基础设施的建设 经营管理 开发招商 商业规划 品类业态管理 运营管理 营销品牌 房地产投资开发业务 相对短期的运作，资金的周转率相对较高，关键在于开发拿地 强有力的政府资源和协调能力 房地产策划、营销能力，以及强大的品牌优势 追求长期价值，持续稳定的现金流入 项目投资回报周期长，必须解决好项目融资问题，如采用信托等 复合业态管理，对技能要求很高。包括财务融资能力、商业规划、开发招商、品类业态管
4、理及运营能力 商业物业经营管理业务 向多业务模式转化带来了总部功能定位、管控体系、组织架构，以及人力资源体系的一系列挑战 挑战一：多业务模式共存对集团总部灵活的资源配置能力提出很大要求，引发了总部功能重心必须重新定位 人力资源 财务中心 总裁办公室 城建公司 长信公司 中城联公司 购物中心管理公司 商务发展公司 资料来源： 现有组织架构中的总部职能部门下沉，是基于专业化建设考虑，只适用于单业务模式考虑 多业务模式共存对总部灵活的资源配置能力要求很高，主要是财务融资和技能构建等方面 必须重新界定总部的职能重心 总部职能重心的重新定位 企业规模的进一步扩大和业务模式的多样化，要求 确对下属业务的管
5、控原则及要求 人力资源 财务中心 总裁办公室 城建公司 长信公司 中城联公司 购物中心管理公司 商务发展公司 体系化管理，明确管控原则 资料来源： 依靠系统化的体系规范管理 明确对下属业务板块的管控原则 以及不同管控原则下的管控深度要求。包括总部管理职能管控到何种程度，财务、融资等具体到何种程度 挑战二：总部功能定位和管控原则的重新设计，要求相应的调整组织架构，明确总部职能和下属业务板块的对接关系 投资管理 部 副总裁 房地产事业部 总裁办 财务 部 审计/法务 部 商贸事业部 并购部 人力资源部 总裁助理 总裁 副总裁 投资管理委员会 事业部重大的投资决策由集团投资管理委员会决策，以体现集团
6、投资管理中心的职能 两个独立事业部 享有独立的业务战略制定、决策权 享有独立的经营运作权，以及相当程度的投资决策权 对于商业地产经营这样的业务由集团来对两个事业部进行协调 医药业务管理 酒店业务管理 一个投资管理部 对已有的酒店医药业务板块实行财务型管理 同时，负责培育发展新兴业务 是虚拟板块概念进行管理，需进一步分析 并通过固化的管控流程制度体系，实现集团对下属业务板块的有效监控，防范相关风险 管控流程及制度 市场风险 财务风险 经营风险 价格变化 政策变化 产品升级 . 资本运营 投资管理 财务控制 业绩管理 职业操守 技术选择 财务管理 投资管理 计划预算 绩效管理 对企业面临的市场风险
7、、财务风险和经营风险，通过管控流程的设计与完善，确保企业健康稳定迅速的发展 挑战三：购物中心（ 要集团层面构建相应的技能体系 举例说明 业态管理 招商管理 营销活动 品牌管理 服务监督 购物中心 合业态管理 统一招商管理 统一营销活动 品牌管理 统一服务监督 原有贸易市场 单业态管理 单业态招商 基本不需要营销活动 不需要 很少 购物中心的运营是物业管理与商业管理的集成，除规划外，还需要高度专业化管理。应通过统一管理来树立购物中心的整体形象，比贸易公司管理难度大得多 远远不够的，需进一步完善 购物中心的关键在于通过成功商业运作获得商业物业价值的逐步提升，属于复合型的业态管理，对运作经营的技能体
8、系要求很高 店面经营 招商 业态管理 商业规划 开店选址 建筑设计规划 商业规划 购物中心位置 投资规划 融资 业态选择 业态调整 业态管理 引入品牌 品牌管理 品牌更新 店面安排 店面调整 5大方面的技能构建 成功运作的关键 购物中心这种复合业态关注的是业态定位、业态综合管理以及品牌线的管理和搭配 购物中心的投资回报周期较长，国内一般都在 10年以上，因此融资能力和风险控制能力至关重要 必须通过商业的成功运作，获得商业物业价值的逐步提升，并经过在业态组合周期性调整获得更高的租赁和管理费收入 城市型购物中心 城市型购物中心一般建设在城市中心区已有的商业圈内，这些商业圈已存在商业定位和其他商业业
9、态 社区型 /城际型购物中心 一般规划于新的副商业中心或者新的人群聚居地区，那些地区一般没有商业圈形成，因此可以完全按照目标市场的需求来考虑自身的定位问题，在此基础上考虑业态组合、品牌搭配 挑战四：业务模式的复杂化和进入领域的复杂化、对人才的吸引和保留变得日趋重要，完善薪酬考评体系和引入中长期激励应该纳入日程 是吸引员工加盟的主要方式 房地产开发业务和商业经营业务二者的薪酬结构和考评体系也有所不同，必须关注 基本 工资 绩效 工资 中长期激励计划 年收入规划 总收入 100% 具有竞争力的利润分享，是吸引并激励优秀人才的重要中长期激励措施 高管层必须引入分享公司成长增值的中长期激励，可以是股权
10、形式、奖金库形式等，以激励其为企业持续做贡献 同时，规范化的绩效管理体系是薪酬激励的基础，以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划 /年度经营计划 能力开发 帮助 /自学 教育 /培训 函授考育 推荐书籍 资格取得 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 绩效考评体系 目标设定 (委托工作 ) 完成目标 (自我控制 ) 结果评价 (自我 +上司 ) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 发展 /福利待遇系统 晋升 收入 福利 职位 A 职位 B 职位 C 基本工资 浮动工资 特别奖励 股权 旅游、休假 表彰 自已申报 岗位调查 /技能分析 能力开发计划 业绩 能力 /素质 自我
11、发展愿望 上司评价 /推荐 人事考核 晋升 晋级 /奖金 福利 我们认为，本次咨询项目主要协助 支持集团战略目标的实现 明确总部功能重心，以及对各业务板块的管控原则及管控深度 集团总部的组织架构，及相应的职能界定及能力需求模型，以及总部职能部门与下属业务板块的对接关系 设计管控组织体系和主要管控流程，包括年度经营计划预算流程、财务管理、投资管理流程、绩效管理流程等 需要解决的关键问题 薪酬、激励体系 绩效管理体系 管控体系，组织架构 涵盖集团总部的各职能部门，以及下属各业务板块高层的职位评估和薪酬体系设计 企业高管层的中长期的激励方案设计 细化说明 制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效
12、考评指标及相应的权重体系 完善绩效考评流程体系及辅导相应的考评方法 本项目建议书分为六大部分 x对 项目的工作展开与成果 项目组织及报价 项目参加人员介绍 略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障， 关键流程制度、文件 计划预算系统 供应商管理系统 客户管理系统 绩效管理体系 使命、愿景 战略态度 战略目标 业务模式 核心能力 运营系统 组织 战略 人力资源 集团组织结构 部门岗位职责 汇报关系和权限体系 人力资源规划 招聘 /解聘 绩效管理 薪酬激励 培训 /职业发展 围绕阶段战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划 在战略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障 在战略阶段目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计 红字部分 是本次项目的内容。 注 ： 管理 模式 长路径和核心能力需求。 住宅、商业地产开发 项目滚动开发，项目部为核心，以项目管控为重点，强调流程控制、计划预算 较强的资金实力，项目策划及运作能力 房产开发、物业经营业务并举 滚动开发与持续经营相结合 开发、经营业务各自相对独立，拥有各自
