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1、实施本地网流程重组项目 建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式,二OO四年五月,注意保密,2,BPR概述,本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做BPR？） 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 （ BPR核心特征？）几点感受（BPR实施经验？）,3,战略对标发现中国电信在各方面都和世界级存在相当差距,资料来源：科尔尼咨询公司战略项目报告2003,4,调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距,激励杠杆,控制协调杠杆,可供选择的 控制协调与“激励杠杆”,卓越 （3）,良好 （2）,普通 （1）,中国电信 “业绩理念” 指纹,五个基
2、本要素,+,0.5,0.7,0.4,0.3,业绩理念强度,使命/抱负,组织结构,目标,业绩考核与反馈,中国电信 “业绩理念” 指纹,业绩奖惩管理,+,大中小,与世界级公司的差距,希望改善的程度,资料来源：麦肯锡咨询公司BPR项目报告2001年,5,中国电信投资回报低于世界领先水平,说明,资本周转率低于大部分欧洲的电信公司，即使在电信不成熟的市场也应注重投资回报,British Telecom,投资资本回报率(ROIC),现金税率,业务成本/收入（）,折旧/收入（）,其它费用/收入（）,净固定资产/收入（）,净流动资金/收入（）,其它资产/收入（）,2000年,息税前利润率,资本周转率 （收入/
3、投资成本）,税前投资资本回报率,中国电信,99,00,France Telecom,Deutsche Telecom,N/A,N/A,N/A,217.6,225.5,x,1,x,1,资料来源：麦肯锡咨询公司BPR项目报告2001年,6,市场开拓能力方面的差距,全球部分市场占有率增长率比较,ARPU比较,中国电信在全球市场占有率的增长率方面处在不断增长趋势，与世界级电信企业相比，服务质量较差，ARPU较低。,千美元,财富全球最受欢迎的电信企业服务质量方面比较,资料来源：北京研究院战略对标项目报告2002年,7,管理效率方面的差距,人均销售收入,人均主线数,中国电信在人均销售收入方面与世界级企业有
4、一定的差距，在人均主线数方面已经接近世界级先进企业顶级水平。,资料来源：北京研究院战略对标项目报告2002年,8,达到集团公司战略目标还需越过重重障碍,体制架构流程机制IT观念,“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”,集团公司战略目标,9,本地网流程重组是中国电信突破各种障碍，迈向世界级的无悔之路(2001年）,如果不能自上而下 采取统一的 行动和措施，则既不能 解决统一模式问题， 也难以形成协同效应。 集团和省的定位和 改革是本地网BPR 的前提,改革可以从一个基本 业务单元入手，从实践中 摸索改革路子，并逐步扩大 上升到省和集团层
5、面。 本地网改革可以回避 上层的障碍,自上而下,自下而上,10,什么是业务流程重组(BPR)?,“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,-Hammer & Champy,11,业务流程重组的辨析,BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计,BPR是 全方位地而非片面地思考问题 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规
6、划,BPR不是 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 精兵简政的单一行动 良好管理及优秀管理人员的替代品,12,BPR概述,本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做BPR？） 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 （ BPR核心特征？）几点感受（BPR实施经验？）,13,9个月 01/10月-02/7月,11个月 02/8月-03/7月,8个月 03/8月-04/4月,第一批试点 苏州、昆明,第二批扩大试点 18个本地网,第三批推广 70个本地网,第四批全面推广 140个本地网,8个月 04/5月-04/12月,2004年底全集团 实施流程重组,调研诊断 优化设计 实施规划 实施
7、方案 培训动员 实施步骤 阶段成果 评估验收 持续改进,推广方案 培训动员 试点申请 实施方案 试点实施 验收 持续改进,各省试点 培训动员 实施方案 验收 持续改进,本地网BPR按照试点扩大试点逐步推广的渐进式改革模式，在实践中不断完善,全面推进BPR，提升中国电信核心竞争力,培训动员 实施方案 验收 持续改进,14,中国电信BPR的初次尝试：慎重选择苏州、昆明作第一批试点,三轮咨询公司的招标 艰苦谈判 周总与麦肯锡深度沟通 实地考察调研，访谈省公司和本地网,企业管理基础好,市场竞争比较充分,领导层和员工的接受程度高,慎重选择苏州、昆明试点,BPR项目准备和启动,15,通过调研诊断找到问题的
8、症结和治理改善的主要方法,I. 发现的主要问题表象（标）,市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致投资回报低于世界领先水平,1. 外部体制障碍严重,II.问题可能的症结（本）,2. 组织架构不扁平且责、权、利不统一,3. 业务流程没有整体性，常不闭环，,4. 管理流程不健全，考核分配机制落后,5. 管理信息系统分散孤立,6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的效益观念也要改变,III
9、.治理改善的主要方法（药）,加速国企体制改革 上市,明确集团整体组织架构与管理体制 决定本地网的责任定位 决定本地网架构的短期,演进及长期模式 明确本地网岗位职责,针对关键业务流程进行流程重组,设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制,提出对IT信息系统的整体要求,建立一套完整的信息系统,进行系统的技能培训 补充、培养和吸引高素质人才,BPR项目涉及,16,围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破,* 本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响* 基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设,初步,所有举措,1. 外部体制,2. 组织架构,3. 业务流程,4. 管理流
10、程,5. 信息系统,6. 人员技能及观念,针对各业务子流程的改进、重组举措 针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措 针对组织架构的举措 IT要求,小,一般,大,很大,5.2,6.5 /6.6,改善考核激励机制,6.4,改善职工培训和职业发展,加强新产品开发,4,2.3,1C,大客户管理,3.1,网络资源优化,1.6,集中计费,全面完善组织架构与管控模式*,其它举措,*,可行性,集中采购,针对症结,本项目解决的程度,5.1,实行预算管理,5.5,成本费用核算,优化滚动性网络投资,6.1,明确本地网架构及岗位,效果（改进潜力）,17,通过几个关键流程的重组，带动企业的全面变革,计费与帐务处理
11、流程,SLA,大客户管理流程,滚动性网络投资流程,网络资源调配流程,总 经 理,控制 支撑,后 端,前 端,组织架构,IT支撑,KPI,18,前后端型组织架构，前端按客户群设立，有针对性的营销；后端整合维护与建设二条线，成立客响中心，动态响应市场,BPR的核心内容,组织架构,内容,以公司价值为驱动建立KPI指标体系，通过指标的层层分解，责任落实到人，薪酬与绩效挂勾,KPI,滚动投资,明确本地网准利润中心的定位,本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负责；科学划分滚动性与战略性投资，加快市场响应；投资项目以市场为驱动，运用ABC分类法和六类节资方法，提高投资回报率,SLA,通过SLA协议衔接前
12、后端，前端树立成本意识，后端树立效益和服务意识，建立市场预测机制，优化网络资源，盘活存量，提高资源利用率,成立大客户部，建立客户经理与行业经理队伍，应用六步分析法，提高大客户经理的营销能力,客户获取与保留,体现责、权、利相统一的原则，建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运作模式,19,主要的改进与创新点,运营模式向以市场为导向转变,经营观念向以效益为目标转变,服务意识向以客户为中心转变,1、前后端型组织架构 2、客户响应中心 3、加快市场响应速度的 网络资源调配流程 4、滚动性投资流程直接由市场需求来驱动,1、分客户群开展有针对性的营销服务 2、大客户流程：客户经理和行业经理
13、，“六步法” 3、内部客户制：SLA，后端以前端为客户,1、准利润中心：收入和净营运资产贡献率 2、KPI：分解到岗位，强化了成本意识和效益观念 3、投资优化流程：ABC方法和节资方法，资本支出得到有效控制，投资效益提高,SBU 战略业务运作单元,流 程 化 管 理,20,面对2003年严峻的市场竞争形势，江苏省和云南省分别超额完成1-4月份的预算目标2.71与1.55个百分点，对集团收入增幅的拉动贡献分别是1.23和0.29,BPR实施一年多后的苏州、昆明,21,资本市场因为流程试点的成功给于了中国电信非常正面的评价,提高了网络和运营效率 “中国电信集团公司也正在试图大大提高其营运成本的效率
14、。我们认为，通过财务管理、预算程序、设备购置、出单流程、网络资源分配和网络维护的集中化，以及执行业务流程再造 (BPR)，该公司已经走上了实现这些效率的正途。 应该指出的是，苏州试点地区2002年上半年的BPR试点将该地区的利润率提高了23.5%。 我们认为，随着越来越多的业务单元加入，这样的计划会帮助公司全面提高其经营业绩”。” Soloman Smith Barney 中国电信集团公司上市后的股票分析报告,22,推广模式之争：跃进与渐进,集团公司、 省公司、本 地网全面参 与宣传、培 训准备：集中宣传 培训有针对性对 有关省市分 情况再培训确定整体 推广方案,启动 3个月 个月 个月,广东
15、、浙江实施,江苏全省实施,上海实施,大客流程各省实施,商客、公客流程 各省实施,后端流程各省实施,其他流程各省实施,第二批上市五省试点、实施,第三批上市省试点、实施,各省试点 本地网实施,各省全面实施,方案一：按上 市进程推广,方案三：全国 全面推广,方案四： 按流程模 块推广,方案二：部分 省滚动推广,10个省试点（省会）实施,10省全面实施、其他省试点,全国推广实施,23,第二批试点（02/803/7）：上海等18个本地网 BPR模式在各种类型本地网的实践检验,项目推进方式 江苏、云南以省公司为主推进，集团公司重点负责10个本地网的推进 探索集团公司二级部门承包的模式 北京研究院全面支撑,新增流程商业客户获取和保留,24,对全省收入增长率拉动贡献上升0.25个百分点,第二批试点的本地网（1/）,24.70%,24.57%,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,70.00%,80.00%,90.00%,100.00%,福州,2002年1-5月,2003年1-5月,2.86%,2.61%,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,福州,10.03%,11.07%,2002年1-5月,
