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1、赊销管理规范化与预警式帐款回收 业务操作方案介绍,国务院发展研究中心研究员谢旭 2008年5月1718日 苏州,2,此次研修主题,一、案例分析：企业赊销管理的经验与教训 二、全新的管理模式：流程化赊销管理 三、专业化客户资信管理方案 四、赊销订单管理程序与规范 五、预警式应收帐款管理方案 六、企业一体化信用管理方案,3,研修要点 1 当前企业的经营性风险及其危害 2 赊销风险产生的原因分析 3 赊销业务的管理特点分析 4 企业实行信用管理的现实意义,一、案例分析：企业赊销管理的经验与教训,一个缺少信用管理的企业就像一只没有守门员的球队，再优异的销售收入也无法弥补帐款被客户拖欠所带来的风险损失。
2、,美国管理协会：中国企业只有尽快弥补信用管理缺陷，才能真正取得市场竞争力。 成功经验：几千家企业的成功实施经验证明，应用规范化赊销管理和预警式帐款管理方案，企业将会准时收回95%以上的货款，并使坏帐发生率降低84%。,4,1、机遇：1994年投产冰茶，1995年销量达到5000万元，1996年骤然升至5个亿； 2、竞争：全力争取销售额于市场占有率，1998年销售额达到30亿，2000年中国饮料十强排名第二； 3、隐患：大规模铺货造成的应收帐款急剧上升，现金流不足。2001年初市场份额高达70%，年底便跌至不足30%，2002下半年停止铺货； 4、危机：销售、回款两难，突击考核销售员回款，打乱了
3、营销政策，破坏了客户关系； 5、负债：2002年后对外债台高筑，公司陷入困境，2004年4月拍卖“旭日升”商标。旭日升：一个正在消失的品牌。,“旭日升”现象说明了什么？ 1、发展中的企业如何确立经营目标？ 2、盲目赊销：谁对风险损失负责？ 3、应收帐款：关系现金流与净利润。,案例： 饮料霸主“旭日升”是怎样衰落的？,5,1、客户惯性拖欠，难以形成规范的货款结算关系； 2、业务人员缺少准确判断客户信用价值的方法，盲目赊销； 3、在行业竞争压力下被动赊销，忽视用风险； 4、客户信息欠缺、不真实，造成业务决策失误； 5、企业缺少独立的风险控制制度，决策权力失控；6、过度交易，致使应收帐款居高不下，现
4、金流不足； 7、完全依赖业务人员回款，帐期过长； 8、债权管理不当，呆坏帐损失过大。,北京博升通管理咨询公司的调查诊断-,1、企业帐款被拖欠的真正原因,6,客户资信风险 交易纠纷风险 偿债能力风险 诚信风险 欺诈风险,内部管理风险 信用政策不清 赊销管理不当 客户关系混乱 财务管理滞后,应收帐款风险损失客户延期支付坏帐损失,2、对企业信用风险损失的系统分析,客户风险被放大,7,3、企业采用信用方式的必然性,2、规避市场风险的必然要求市场的不确定性要求企业必须采取信用方式，缩短供货时间，减少市场风险。市场空间的扩大，要求采用简捷、高效的结算方式,1、市场竞争的必然结果市场的契约性要求以信用作为履
5、约的基本保障。 买方市场环境下的营销竞争使信用方式日益成为企业获得订单的重要手段。 -质量的竞争 -价格的竞争 -结算方式的竞争,基本结论：随着市场竞争程度的增大和经济全球化，今后信用方式（赊销）对于绝大多数企业来说已经不是一种选择，而是一种必然趋势。,8,4、信用销售的本质,一、赊销的双重性质： 1、商品交换性质-以信用方式向客户提供货物或服务。 2、借贷性质-允许客户延期支付货款。企业向客户直接提供融资。 二、赊销与信用销售的差异 1、赊销-不用客户付款便卖出产品。 （赊出、赊给意味着先给对方） 2、信用销售-以客户的信用为先决条件售出产品。（意味着交换） 三、信用销售管理的基本原则 1、
6、当企业决定赊销时，意味着在选择更多机会的同时，往往也选择了更大的风险。 2、决策者必须在信用风险和其产生的收益之间进行权衡。 为了扩大销售额，多大的信用风险（额度和期限）是可以接受的？ 为了弥补风险损失，是否应当提价？ 最佳的授信决策是最终收益（净利润）最大化。,9,什么是信用？信用是交易的一方以将来偿还的方式获得另一方财物或服务的能力。决定信用的三个要素：主观愿望、客观能力、利益 什么是信用风险？交易对象违约的一种形式，即合同或协议的一方无法履行其在交易中的责任时，给另一方带来的风险。它可以是违约方拒绝提供所承诺的货物或服务，也可以是无力按时和全额偿还所欠的债务。信用风险是一种综合性经营风险
7、。 信用的双向性本质：卖方信用-供货方的信用。买方信用-付款方的信用。卖方信用有时会影响买方信用。,信用意味着信赖。 而信赖应以了解为提。,5、信用的概念及其基本原理,企业名称：瓦房店轴承股份有限公司 大型国有机械制造企业 管理咨询项目：销售系统信用管理改革方案-销售/回款业务流程再造工程 咨询内容：2001年北京博升通为其设计信用风险控制体系. 1、建立独立的信用风险控制机构；2、全面建立信用管理制度。 通过信用管理职能有机地植入到该公司原有的经营管理体系当中去，理顺原来不合理的信用业务（赊销）授权关系，使销售系统和财务系统的管理目标更加协调并能够对风险进行合理的控制。 咨询目标：6个月，全
8、面改进应收帐款管理 方案实施效果：2002年3月该公司开始实施上述管理咨询方案，六个月后，资金回笼率由原来的66%，提高到95%，应收账款逾期率由原来的56%降低为5%，收回陈欠款3.5亿元人民币，月销售额平均增长20%，圆满地实现项目预定的目标。 2004年公司实现销售收入31亿，比上年增长了43%；资金回收率达到100%；利润上升到1.8亿，比上年增长了124%。,案例分析：瓦轴集团的成功管理经验,11,为瓦轴集团设计信用管理组织结构,12,6、信用销售需要解决的三个相互关联的问题,1、需要采用怎样的信用工具促进销售?（以付款条件为要素的营销策略选择）,2、是否有能力控制信用风险?,3、能
9、否为自己与客户获得足够的资金？,13,1、加强公司控制力，保障净利润和现金流保持应收帐款与销售收入的合理比重。缩短应收帐款变现天数（DSO），增加净利润；预测潜在、重大风险，稳健发展。,3、改善客户关系，拓展销售空间筛选、扶持优质客户，扩大销售额规范客户付款行为，建立长久合作关系减少交易纠纷，巩固客户关系,2、提高销售/回款业务流程绩效减小赊销失误率，增加有效销售缩短信用审批的时间提高在信用期内收到货款的比率,7、实行信用管理对企业的实际作用,14,8、企业建立信用管理体系的管理学意义,一、赊销管理的难点：业务效率与风险损失的矛盾 二、管理特征：放权与控制问题1、有效放权的前提条件：公司明确的
10、政策与业务操作的规范性2、有效控制的前提条件：合理性、现实性（贴近市场） 三、建立公司信用管理体系的实质作用：1、增加各部门、岗位在管理目标上的一致性（减少管理矛盾）；2、增加各业务环节操作上的规范性（减少业务矛盾）；3、增加处理风险业务上的专业性（减少决策矛盾）。,15,小结：企业为什么要实施信用管理,1、信用管理和风险控制的授权问题究竟谁对企业的赊销行为负责？事实上，赊销既是一种商品买卖行为，又是一种借贷行为，在赊销业务中，企业内部必须有人真正对于借贷资本向总经理或董事会负责。 2、业务部门的职责分工问题信用风险产生于销售与回款业务流程中的许多环节，各业务职能部门应各负其责。信用风险是一个
11、综合性的风险，它与其他风险密切相关。 3、信用风险的控制方式问题单纯地依靠业务部门的内部管理或单纯的外部控制都不能很好地满足信用管理的要求，应采取内部管理与外部控制相结合的方式。内部管理应以信用政策的制定和执行为主，外部控制应以建立授信制度为主。 4、信用风险管理的绩效考核问题企业发生风险损失，究竟由谁来承担责任？这需要在合理分工明确的基础上，制定具体的考核指标，以达到激励和惩罚的目的。单靠销售业绩提成的激励制度（以回款额指标为主）或风险抵押金制度（以坏帐损失指标为主）都不可能很好地达到信用风险管理的目的。,16,二、全新的管理模式：流程化赊销管理,研修要点 1、流程化管理的原理 2、销售与回
12、款业务流程分析 3、关键业务环节风险控制 4、赊销业务的主要管理措施,管理变革是企业励精图治的唯一出路，因为所有的企业今天都面临着快速变化的市场。流程再造、内部控制、信用管理是企业当前强化管理的三把利器。,业务操作规程专业技术规范业务运行文件业务操作软件,17,案例： 沃尔沃中国公司的赊销管理方式,西安西沃客车有限公司是中国西飞集团与沃尔沃集团合资的汽车制造企业，在中国市场上遇到了竞争对手的强烈竞争，面临着保持销售额持续增长和控制经营风险的双重压力。2004年公司董事会决定由北京博升通管理咨询公司设计并协助其建立完整的信用风险控制体系，现已成功地运行。,18,为西安西沃公司制订的赊销管理方案,
13、赊销与帐款回收业务制度,基本制度,信用管理机构与考核,赊销管理业务条例,赊销管理专业技术指南,企业信用管理基本制度,信用管理部岗位职责说明书,信用管理绩效考核指标与方法,客户资信管理业务流程文件,从订单到发货业务流程文件,货款回收业务流程文件,客户资信调查与风险评估工作条例,信用销售业务管理工作条例,应收帐款管理工作条例,客户信用信息表格与数据库管理指南,应收帐款监控操作指南,公司信用政策指南,客户信用限额评审管理指南,客户信用评级标准及评估方法,19,流程：指为达到企业目标在逻辑上相关，且不断变化的一系列作业活动。 流程化管理：管理活动以业务流程为出发点和对象，通过不断发展、完善业务流程以保
14、持企业的竞争优势。流程化管理上企业的一种经营管理策略，是相对于传统的“职能化”管理模式的变革。,传统职能化管理模式的特征： 1、专业分工理论过专、过细。 2、等级结构的管理层级金字塔式、层次重叠、冗负、成本高、浪费大。 3、部门、环节多，运作时间长、反应迟缓、目标不协调。 4、有效管理幅度限制沟通困难。根本性缺陷：难以调控各职能部门的 不同管理目标。企业越大，调控成本 越高，管理的一致越差。,流程化管理的优点： 1、战略性； 2、普遍性； 3、整体性； 4、强调价值创造； 5、全过程管理；6、技术推动； 7、强调人的因素,1、 流程化管理的基本原理,20,销售与回款业务流程”的特点：1、重要性
15、：客户价值、企业最终利润实现； 2、复杂性：业务环节多、涉及部门多、客户关系； 3、风险性：没有回款的销售对公司来说仅是成本； 4、效率：需要全过程管理、部门间协调。,筹资与投资流程,购货与付款流程,销 售 与 回 款流程,生产流程,企业的核心业务流程,制造类企业的四个主要业务流程,21,2、对销售与回款业务流程的风险分析,22,逾期应收帐款率 OTC业务流程效率评价05% OTC业务流程是高效率的，具世界一流水平。如进一步提高客户服务或削减该流程的运营成本， 还可以获得更多的利益。5%15% OTC业务流程是有效率的，但没有最优化。需要改进。15%30% OTC业务流程存在严重的问题，效率低下，必须改革。超过30% OTC业务流程正处于崩溃的边缘。如果不马上采取行动，公司将因坏帐和客户不满意而遭受损失。,销售-回款业务流程（OTC）效率评价,23,赊销金额,回款时间,公司手中的现金,透支额（包 括利息）,订购商品 商品运输 开出发票 收到货款,
