信息化管理培训

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1、信息化管理培训,信息化管理培训讲师：谭小琥,公司化基础管理培训,本报告的主要内容,公司化基础管理的内涵 公司基础管理的内容与工具,说明,基于前期访谈X发现，Y软件公司的基础管理薄弱，因此在中期报告主体报告讨论有关公司的战略、组织、流程等问题的基础上，为了提示Y公司的有关“公司基础管理”的问题，特书写本分报告 本分报告的内容主要包括2个管理体系与4个管理工具： 2个管理体系是指：信息管理与目标管理 4个管理工具是指：时间管理、助手管理、文件管理、会议管理,X建议Y从如下六个方面来进行公司化的改造,信息的获取 经理在信息管理中所担任的角色 信息的沟通,目标管理与预算的关系 实施有效目标管理的策略,

2、认识时间管理中的问题 了解跨越时间管理陷阱的方法，提高时间效率,认识会议管理中的问题 利用各种工具来提高会议的效率，实现会议的目标,公司管理层的目标如何有效利用下属来实现,认识目前公司文件管理的问题 规范的公司文件管理方法,本报告的主要内容,本报告的定位及公司基础管理的内涵 公司基础管理的内容与工具 信息管理 目标管理 时间管理 助手管理 文件管理 会议管理,目前Y公司缺乏相应的信息沟通和管理体系，信息的真实性、实时性和系统性无法保证，形成信息不对称的现状,经理层面部主管门业层面务,决策依据不足 决策速度受到影响 更多是意外和事后管理,无法有效统计真实的业务数据 统计时效性差,无法提供有力的业

3、务支持 无法实现协同效应,业务数据不全 传递不及时 数据真实性、准确性差,?,部门一,部门二,部门三,项目,产品线,业务人员,公司各高层之间缺乏合理必要的信息沟通与共享 公司缺乏明确可行的信息管理流程及相应配套的制度 目前信息标准化、规范化程度不高，很多属口头表述 信息处理与分析的手段落后，造成现有信息价值的损失,?,?,资料来源：前期访谈，X分析,信息管理主要涉及如下三方面的问题,明确公司信息管理的内容 增强信息收集的手段与方法,经理在信息管理工作中主要起到信息处理的作用，是公司信息处理的“神经中枢”,利用正式与非正式的沟通手段，达到信息沟通的目的,企业业务/管理信息可以从基础管理，信息采集

4、和信息应用三个层次进行分析,基础信息管理,信息/信息元素 产生,信息应用,信息标准化 信息术语标准化,信息/信息元素采集，信息产品质量的定义和实现（信息产品指用户看到的信息，如查询视图，报表以及一些中间结果，信息产品质量包括范围，准确性，完整性和时效性）,根据管理需求，分析信息产品，结合研发运营现状，对比目标、计划和任务，发现管理问题。,应用信息和信息分析结果，为制定企业发展目标，战略举措，宏观计划等提供决策支持,资料来源：XIT咨询资料库,目前的统计分析信息存在多种来源和口径，造成低效率和信息失真 信息的穿透查询功能无法实现 由于各项信息/信息元素之间无法“动态关联“，业务自动处理无法实现,

5、从信息管理的三个层面来看，Y公司需要关注和解决的问题较多,基础信息管理,信息/信息元素 产生,目前对基础信息的管理水平不足，没有进行信息和信息术语标准化工作 由于基础信息没有标准化，大量业务信息无法充分利用，导致很低的信息价值体现,对业务流程中的信息元素分解粒度不清晰，对信息质量没有明确的要求，对日后某些业务流程管理功能的实现存在潜在障碍,信息产品应用,需要在充分依据信息做管理决策的基础上，开始应用决策分析模型等信息化工具,资料来源：前期访谈，X分析,由于各项信息/信息元素之间无法“动态关联”，业务自动处理和据据穿透查询功能无法实现,产品计划,项目计划,研发任务,时间计划,实际研发时间,实际产

6、品费用,实际项目费用,实际人工费用,售后服务,?,从计划任务分解出各项费用,从研发时间、人工费用方面等查询任务执行情况,举例,资料来源：前期访谈，X分析,Y公司目前的统计分析信息存在多种来源和口径，造成低效率和信息失真,需求信息,需求统计信息,各地区统计信息,产品规划,需求信息元素,需求统计信息,产品规划,多途径多口径的统计降低了信息的准确性和及时性。,口头汇报,汇总报表,汇总报表,汇总报表,现况,理想状况,单一原始 信息元素 网络共享,举例,资料来源：前期访谈，X分析,Y公司对业务流程中的信息元素分解粒度不清晰，对信息质量没有明确的要求，对日后某些管理功能的实现存在潜在障碍,市场信息,客户信

7、息,需求信息,自身能力信息,范围信息,客户编码 客户名称 客户地址 ,客户编码 需求编码 需求名称 ,能力分类编码 能力编码 能力名称 ,范围类型编码 范围类型名称 ,01 客户类型 02 油田规模 03 ,01 客户需求类型 02 潜在需求 03 ,对市场信息应该分解到哪些信息元素？ 应该覆盖哪些方面？ 对实时性要求到什么程度？ 如何在流程中实现？,信息 质量 要求,分解粒度,举例,资料来源：前期访谈，X分析,除了标准化工作，Y公司需要信息化手段各种应用系统来实现信息的动态更新和管理。,由于Y公司的基础信息没有标准化，大量业务信息无法充分利用，导致很低的信息价值体现,市场信息,需求信息,客户

8、基本信息,研发人员工作量,研发工作质量,时间消耗,客户记录,项目进行实时状态信息,福利计算,人力考核 质量管理,项目成本管理,项目管理,库存金额变动,售后服务,市场分析,停留在纸面上的没有标准化的信息，无法带动相关信息更新，导致信息的分头统计，口径不一，传递滞后！ 目前依靠人工难以及时完整地统计各项信息，导致某些决策依据不足！,资料来源：前期访谈，X分析,产品/项目计划,决策21%,信息40%,请求18%,辅助的21%,据统计，经理的主要活动是信息处理工作，占整个日常活动40的时间,举例,因此经理工作的性质实际上是“信息处理”工作！,资料来源：经理工作的性质、明茨伯格,每一位经理都处在他的单位

9、同他的单位的环境之间的位置上,这些角色具有一定的共同特征,经理的工作可划分为十种角色，分布在不同的三类工作中,资料来源：经理工作的性质、明茨伯格,虽然各种角色是分别予以描述的，但它们不是相互孤立的,正式权威和地位,人际关系方面的角色 挂名首脑 领导者 联络者,信息方面的角色 监听者 传播者 发言人,决策方面的角色 企业家 故障排除者 资源分配者 谈判者,这十个角色是一个结合在一起的整体，经理是一个投入产出系统： 权威产生于人际关系方面的角色 人际关系方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策） 如：一个人不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或作出有效的决

10、策,经理在信息处理中主要起到一个传递功能，他通常利用如下四种途径在环境与下属之间进行传递,- 信息流程中的经理,作为传播者：经理将外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属,作为发言者：经理将内部信息传播到外部,资料来源：经理工作的性质、明茨伯格,同时经理也是信息处理系统的 “神经中枢”,作为监听者的经理,外部信息 （通过联络者的角色） 来自各种联系，提供信息者，同等级的人，以及专家,作为监听者的经理,内部信息 （通过领导者的角色） 来自下属,作为“神经中枢”的经理,作为传播者的经理,向下属提供的信息,作为发言人的经理,向组织以外的人提供的信息,作为战略决策者的经理,用于制

11、定模式和计划的信息，用于确定问题和机会的信息,资料来源：经理工作的性质、明茨伯格,因此，Y公司应加强信息沟通，经常性的采用正式与非正式的通过方式,通常在信息沟通过程中存在如下障碍,缺少信息沟通的计划 未加澄清的假设 语气曲解 信息表达不清 信息在传递中的损失和遗忘 听而不闻和判断草率 猜疑、威胁和恐惧 缺乏适应变化的时间,通常可采用如下方法克服沟通中的障碍,明确沟通的重要性 要学会听 创造一个相互信任有利于沟通的环境 缩短信息传递链、拓宽沟通渠道保证信息的畅通无阻和完整性 建立特别委员会，定期加强上下级沟通 加强平行沟通，促进横向交流,Y公司的信息管理目前应做好如下几方面的工作,本报告的主要内

12、容,本报告的定位及公司基础管理的内涵 公司基础管理的内容与工具 信息管理 目标管理 时间管理 助手管理 文件管理 会议管理,目标管理与预算二者之间的具有某种程度的相似性及相辅相成的效果,因此，企业预算与目标管理之间是配合运用的，主要体现在“目标指导预算，预算支持目标”两个方面,事实上预算是执行目标管理的基础，目标管理是实施预算的必要架构，因此目标管理是可以改进预算实施过程的机械化，使预算成为有效率、具效果的管理工具,但目前国内大多数企业都实现不了预定的目标，其重要原因是目标界定不清，并缺乏经常性、有效的评估,目标界定不清,缺乏经常性、有效的评估,目标过多,导致公司高层无法适应不断变化产生的压力

13、，从而失去凝聚力，公司员工为了适应多个目标经常疲于奔命,评估的报告形式，沟通方式、评估的频率的不确定性导致评估效果与执行不力 在众多的小企业里，进展评估工作根本不存在，或者充其量是高谈阔论 在大型企业中，评估则典型地转变成一种难以控制的场面，信息混乱，无法辨清真假 在评估过程中，往往局部的发现没有将重要的决策通知到组织中的其他部门,公司目标无法达到预定目标,因此，制定合理的公司目标、并实施经常性评估是实现目标管理关键,3、实施有效的评估,2、实施经常性的评估,1、选择评估对象,含 义,作 用,选择评估对象，以把精力集中在少数几个关键的成功因素上,实施经常性评估，以检查早期的预警信号并促进及时适

14、当的改进行动,实施有效评估，以确认个人行动已为集体获取并保持理想结果发挥了充分的作用,界定目标的范围，关注公司作为总要的事情,经常性评估可以加速预定结果的实现,有效评估体现一种核心的领导能力，并采用同级评估的方法来激发适当的变革,目标管理的一般步骤：,正确选择公司年度“最重要”的事务作为公司的目标，并进行持续评估与改善,选择评估对象,识别少数几个关键的年度目标,根据这些优先目标来分配和调整个人职责,控制日程以按时兑现诺言,确定年度最优事务作为目标 使计划简单 制定关键路径的成果因素 传达实际绩效差距的大小与难度 使每个人都以相同的方式来跟踪进展 提供确实的证据，证明改革已经开始,确定最有效的年

15、度目标（战略性的、可度量的，为数不多的）,工作内容,关键举措,达到目标,实现总体目标的分解，使各级部门到个人为实现对公司总体目标的支持建立纵向联系 指定措施来跟踪执行情况并检验效果,为优先目标分配希缺资源 正确地为组织的每个阶层选择适合与总体目标的少数几项优先事务，以实现最大效率与持续评估,将个人的职责与最总期限成果文档化， 并制定一个标准有效的行动计划,鉴定、排序和跟踪成果及负责人和最后期限提供了一个重要的工具，以做到迅速贯彻执行,在实施经常性评估中主要通过如下三个问题来诊断并指导月度评估工作,你在哪里脱离了计划？,你为什么脱离了计划？,你已经采取了那些行动来消除差距？,跟踪实际的进度，并量

16、化 将年度目标划分成每月的预期量 监测战略驱动因素和预定的结果 收集并计算每月的相对与预期的偏差 将偏差报告标准化，形成文档,及时发现早期的失败因素，引起领导的注意力，为分析目标、采取及时的纠正行动提供基础,工作内容,关键举措,达到目标,寻找并量化差异 判断导致这些差异的根本障碍 分析消除差异的机制与途径,得到导致偏差的原因,诊断变化的本质 确定解决方案，并制定进展图 确定新的过程控制措施,消除错误的行动，提高行动的质量，并加速目标的实现,实施有效的评估过程中需要通过“同级评估”来激发适当的变革,将前期工作标准化以加速行到和个人学习,驾驭对话以加速团体学习,实施年度评估以加速组织学习,将个人准备工作标准化 在团队会议之间，加强个人解决问题的技巧 会前根据已有的结果制定采取纠正行动的列表,进行有效的月度评估准备：利用明确的工作绩效进行同级评估，达到刺激个人进行适当及时的变革，更加严肃的承担责任,