《绩效管理方案(物流行业)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理方案(物流行业)（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 第 1 页 共 5 页XXX有限公司总部（物流行业）XXXX年度绩效管理方案为了明确公司总部工作岗位XXXX年重要目标任务，保证公司经营目标方向与各岗位工作内容的一致性，促进员工绩效持续改进，特制定本方案。本方案适用于XXX有限公司总部全体员工（含试用期员工、借调总部工作的员工，不含销售类激励岗位员工、分公司转运中心负责人）XXXX年绩效管理工作。对分公司其他员工XXXX年度绩效管理，各分公司可参照本方案自行制定管理方案执行。一、绩效管理方法 ：KPI指标考核法二、指标设计原则 1、贯彻公司年度经营目标，确保年度经营计划的分解落实，体现公司整体协同效应。 2、 在年度工作计划的基础上，突出年
2、度工作重点。 3、指标来源于岗位职责，但又不完全等同之，同时来源于业务流程最终目标，体现岗位对流程终点的支持。个人目标与部门目标紧密相联，支持部门目标的完成。目标应具有挑战性，需要通过努力方能实现。4、指标应有利于改善工作或管理过程中的薄弱环节。 5、指标数量少而精，一般选用35个，不超8个。 6、绩效目标明确，评价标准界定清晰，体现差异性 。三、指标设定程序 第 2 页 共 5 页指标采取自上而下分解，包括绩效指标、权重、考核标准、数据来源等，具体设定程序如下： 总部职能负责人绩效指标：由公司总经理根据其岗位职责、年度工作计划以及年度工作重点提出。 总部专业经理岗位绩效指标：由总部职能负责人
3、根据其岗位职责、年度工作计划以及年度工作重点提出。总部普通员工绩效指标：由其上级领导根据岗位职责、年度工作计划以及年度工作重点提出。 各级员工指标自上而下进行沟通，沟通确认后，沟通双方签字确认的文本由职能部门汇总提交人力资源行政部。 四、指标设定方法与内容 根据相应岗位职责、年度工作要求设定关键绩效考核指标（KPI）,每项指标根据重要程度赋予相应的权重，各项指标权重合计100%。每一项指标的权重应在5%-50%之间，且应是5的倍数。对于非周期性项目指标可列为加分项或减分项进行考核，不参与权重分配。除了量化的财务或数字指标外，各级人员的直接领导对下属的各项工作均应要求明确，包括工作内容、工作结果
4、以及完成的时间等，并应据此确定明确、可衡量的考核标准，使考核结果易于评价并体现差异性。职能部门人员2012年考核指标中均须加入“收入”减分项：同比实际收入下降每1%（工作日不同的，按工作日折算），绩效考核总分减1分。五、指标计分方法 第 3 页 共 5 页单项指标计分采用百分制，每个目标中的KPI指标均设3个等级：最差值(E)、目标值(T)、挑战值(M)1、完成值小于最低值，得分0分2、完成值等于最低值，得分60分3、完成值等于目标值，得分100分4、完成值等于大于挑战值，得分150分5、最低值完成值目标值，得分=60+（完成值-最低值）/(目标值-最低值）*（100-60）6、目标值完成值挑
5、战值，得分=100+（完成值-目标值）/（挑战值-目标值）*（150-100）六、绩效得分与评估结果的强制分布根据绩效得分以及员工在本岗位工作能力态度方面的综合表现，对比下属其他人员的绩效情况，团队人员由高到低进行综合排队，综合评出A、B、C、D、E五个等级的人员，并符合强制分布比例。绩效评估结果强制分布比例：绩效结果 强制分布比例 定义A-远远超出绩效期望 不超过5% 任职者绩效表现突出，整体绩效明显超出了目前职位的要求B-超出绩效期望 不超过10% 任职者绩效表现很好，整体绩效超出了目前职位的要求C-完全达到绩效期望 5570 任职者绩效表现稳定，整体绩效完全满足目前职位的要求D-部分达到
6、绩效期望 1015 任职者和目前职位的要求之前略有差距，但是仍然可以通过辅导来提升绩效E-未达到绩效期望05任职者无法达到目前职位的要求“完全达到绩效期望”等级并不等同一般的工作表现，而是指任职者 第 4 页 共 5 页能保持稳定和良好的工作表现。因此，此项等级将是大部分员工获得的评估等级，使所有员工的整体评估结果出现曲线分布状态。如果员工在年度当中曾经因为违反公司规定，并接受公司的违纪处理。该类员工在当年的年底整体绩效评估结果即评分“未达到绩效期望”，即使其目标达成结果为优秀。综合评估结果强制分布的原则：强制分布以职能部门为单位进行。如果部门人员不足10人的，由职能部门上级经理作最终决定。
7、七、绩效系数收入减分项指标每减少1分，绩效系数减少1%1、季度绩效评价系数A B C D E12 1.1 1 0.8 061、年度绩效评价系数：A B C D E2 1.5 1 0.5 0八、考核周期 ：季度、年度九、目标调整 在绩效评估期内，如遇公司战略目标、预算目标、新产品目标有所调整或出现重大变化，或被评估人工作职责、工作计划等发生重大变化的，绩效指标可以调整，且调整次数一般不超过一次。调整时，须由被评估人的直接上级和主管领导同时确认，并将调整后的绩效指标反馈人力资源行政部。 十、绩效沟通反馈 第 5 页 共 5 页绩效沟通关系评估人 任职者公司总经理 职能负责人职能负责人 专业经理及直
8、属员工专业经理 下属员工1、评估人需要安排与任职者进行绩效面谈，面谈流程分为三部分：面谈前：任职者根据考核期的工作表现，对关键绩效指标与能力态度方面进行自评。评估人需要根据所观察员工的具体工作结果与表现，对员工进行评估。职能部门负责人根据评价结果排名情况进行强制分布。面谈中：评估人与员工共同讨论评估结果，针对准备的评估材料进行澄清与反馈。双方对评估结果达成共识，并在评估表格上进行签字。面谈后：职能部门负责人整理员工的绩效结果（要求符合强制分布比例），将确认并签字的绩效文件报送人力资源行政部。人力资源行政部将汇总与核实所有上交的绩效评估结果，报送总经理批准后，据以发放绩效。季末第一个月25日前，职能部门将签字确认的绩效沟通反馈表扫描件发送给人力资源行政部。 人力资源行政部二零XX年XX月XX日
