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1、基于顾客价值最大化的 企业内部服务链管理,中国海洋大学管理学院 营销与品牌形象研究所 青岛博锐管理咨询事务所高福平,一、企业组织模式利弊分析,直线职能式企业组织模式 直线职能式企业组织模式之利 直线职能式企业组织模式之弊 大企业病,股东大会,董事会,董事会秘书,监事会,总经理,总经理办公室,劳 企 部,审 计 部,生 产 部,财 务 部,人力资源部,设备基建部,证 券 部,物 资 部,供 应 部,销 售 部,东营协发纸业有限公司,东营华泰纸业有限公司,东营市大王福利卫生纸厂,山东华泰纸业股份有限公司组织机构图,战略发展部,投资管理部,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,信息产品营业
2、本部,终端产品营业本部,技术中心,管理分公司,物业分公司,参控股公司,应确信公司,战略待调整子公司,参股子公司,管理委员会,金星公司 （OEM主体）,电子商务分公司,终端产品制造公司,DRTV分公司,AP分公司,销售中心,多元业务本部,财务中心,人力资源部,法律事务部,总经办公室,审计监察部,企业文化部,秘书处,秘书处,秘书处,直线职能式企业组织模式之利,企业在其自身组织结构发展过程中，多采用直线职能式的组织模式；适用于中小规模的企业，也特别适合中国由传统的计划经济体制向现代的市场经济体制转型下的企业；,直线职能式企业组织模式之利,适用于制造企业，以计划为指导，组织生产运作的全过程。借鉴行政机
3、构管理的“科层制”结构，更有利于企业管控内部资源。,直线职能式企业组织模式之弊,企业资源按照组织层级来设置，上多下少。企业“官本位”，最上层是高管，中间层是中管，最底层是“无官一身轻”。,直线职能式企业组织模式之弊,管理权限按级别大小分派，上对下，重管轻理，重推轻拉。工作以服务领导为主，下对上，多请示、多汇报，报喜不报忧，老好人。,直线职能式企业组织模式通病,组织结构分家 业务单元本位 分工过细边界 业务流程断链,直线职能式企业组织模式通病,领导的困惑：主管天天开会领导事必躬亲工作不推不转协调越来越难,身染“大企业病”,无法快速应对市场的变化，特别是个性化的消费需求；分工效率优势被边界协调成本
4、蚕食；部门内部、小群体内部分割“利益”，办公室“政治问题”突出；,身染“大企业病”,业务单元信息交流不完全、不通畅，效率迟缓；内部负责制“异化”，对人不对事，只对上级领导负责，不对公司命脉负责。,身染“大企业病”,下级被动执行上级的指示，扼杀创新性的执行；人员机械地按照企业的规章制度办事，无视效率和效益；,身染“大企业病”,工作好坏的标准异化为：领导的标准、领导的好恶，而非用户和顾客（包括内外）的满意度。 员工和主管的工作目的是干一天活拿一天钱，工作的观念是挣钱，而不是经营。,二、顾客与顾客价值,顾客不单指消费者和分销商，组织承认内部顾客。 内部顾客理念： 市场不分内外，有外部顾客就有内部顾客
5、。 内部顾客是外部市场内部化的链接点、界面。 内部顾客的服务品质决定外部客户服务品质。,顾客价值导向,没有满意的员工（内部客户）就没有满意的客户（外部客户）； 作为管理者，你希望员工怎样对待顾客，你就该怎样对待员工； 作为员工，如果你不直接为外部顾客服务，那么，你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务。,谁是内部顾客？,上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级是下级的内部顾客； 为保证完成上级交给的任务，上级必须为下级提供必要的支持，下级也是上级的内部顾客； 部门之间存在相互提供服务的关系，接受服务的部门是提供服务的部门的内部顾客。,谁是内部顾客？,后方人员为前方人员提供各
6、种辅助和支持，前方人员是后方人员的内部顾客； 行政后勤部门为业务部门提供各种支援，业务部门是行政后勤部门的内部顾客。内部客户关系不是确定不变的，客户的角色随具体事件或流程的转换而转换。,内部顾客与内部服务链,在企业整体运行的系统内，只有各个部门、管理流程协调配合好才能确保系统运转，为此，部门之间的接口必须很好链接，这种链接可以转化为内部服务链。企业内部部门之间、人员之间既是相互协作关系，又是按职能分工要求所提供的相互服务关系， 协作与服务关系构成内部服务链。,木桶理论与服务链,（中国海洋大学管理学院 高福平）,三、企业内部服务链,所谓内部服务链是指：企业内每个部门和每个人都是一个服务节点，既有
7、为别人提供到位服务的义务与责任，也有获得别人提供到位服务的权利，多个服务节点由服务契约相互联结，整体上构成内部服务链。,内部服务链总体上要求,采购部门采购合格的物料，为生产部门服务； 生产部门制造优质的产品，为营销部门服务； 营销部门提供满意的产品和服务，为终端客户服务； 后勤管理部门创造良好内外环境，为生产经营一线服务。,内部服务链系统的原则导向,企业为客户服务； 上游部门为下游部门服务； 后勤管理部门为一线生产经营部门服务。,内部服务链服务内容,对部门来讲，每个部门都要为相关协作部门服务，服务内容表现为要求服务部门的全面需要； 下游部门需要什么，上游部门就应该提供什么； 上游部门（主体）有
8、责任和义务向下游部门（客体）提供达标服务； 下游部门（客体）有权对上游部门（主体）提供的服务进行评价打分，对不达标的服务有权考核，即以扣分的形式达到考核目的。,内部服务链实施要点,1、企业实施内部服务链管理，首先要确定对口服务相关部门，明确服务主体和服务客体的服务工作内容，一般是由客体即被服务部门提出服务内容要求，主体即提供服务的部门给予承诺。2、由管理高层主持，两部门间签订内部服务链部门间工作协议，以契约方式将服务提供方的服务内容分解成若干项量化考核指标，供客体部门考核服务提供主体部门。,内部服务链实施要点,3、最后是由服务链客体部门依据内部服务链部门间工作协议，定期考核主体部门，对不达标项
9、给予扣分，并要求改进服务工作，并且接受服务的部门有权逐步提高考核指标要求，要求并推动服务链上游部门工作效能的提高。,四、海尔的内部服务链管理应用,海尔集团基于实现国际化战略要求大力实施业务流程再造； 将企业外部竞争环境转移到内部，实行内部市场化管理； 在内部部门之间、员工之间推行SST（索酬、索赔、跳闸）管理系统； 要求每个部门和员工不只对其上级负责，而更要对其关联的内部市场顾客负责。,四、海尔的内部服务链管理应用,人与人之间的关系都是一种内部契约下的市场关系； 人人都有市场，人人也都是市场； 每一个员工都是上道工序的市场，同时将下道工序作为自己的市场； 人与人之间接受或提供的是服务； 服务可
10、量化为成本、收益，与考核挂钩。,四、海尔的内部服务链管理机制,管理机制是SST； 我给你提供了优质的服务，应该向你索取相应的报酬； 如果我干得不好，下道工序应该向我索赔； 如果既不索取报酬也不索取赔偿，第三方就会出面予以制止（跳闸）。,四、海尔的内部服务链管理机制,在内部市场形成的服务链关系中，企业中每一个部门和个人都成为一个市场服务主体； 实行内部市场化服务合同管理； 服务良好的员工，每天都可以索酬； 服务不到位的员工，每天都被人索赔； 自主、自动要求员工每天的工作，达到合同目标规定的服务标准。,海尔的内部服务链案例,整合后的设备管理公司必须根据产品事业部的要求将集团全部设备管理整合起来，实
11、行全面设备管理的第三方综合服务。 服务标准由设备管理公司与产品事业部协商，并以合同形式明确规定在双方确定的指标范围内超指标每停机一分钟索赔的额度和停机时间减少一分钟索酬的额度，以及服务目标完成后的付酬标准。 设备管理公司与产品事业部之间通过签订市场化的内部服务链协议，实现内部服务无缝隙链接。,五、企业内部服务链重组,1、什么是服务链流程重组? 2、服务链业务流程重组的一般过程 3、服务链业务重组实施的关键因素 4、服务链业务流程重组实施的要点,什么是服务链流程重组?,对企业的服务流程进行根本性再思考和彻底性再设计；获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善；使企业能最大限度地适应以顾客价
12、值最大化 为特征的现代企业经营环境。,服务链流程重组对管理的创新,服务链管理对比分析,服务链管理是： 1、全方位地而非片面地思考问题。 2、全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化。 3、根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,服务链管理不是： 1、对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化。 2、精兵简政的单一行动。 3、良好管理及优秀管理人员的替代品。,.,.,服务链业务流程重组的一般过程,计划和启动,调研与诊断,重新设计,方案实施,后期工作,概念准备 组织准备,标杆研究 内外部调研 专家会诊,设计备选方案 方案评估 方案审批,试点 调整 推广,配套改革 周期
13、性评估 持续改进,综合多种信息并对服务链重组形成共识,在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持。,战 略,信 息 系 统,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,流程重组项目成功实施的关键因素,因地制宜，量体裁衣,循序渐进，逐步实施,以客户和业务 需求为导向,服务链 实施成功,改革与发展紧密结合,领导亲自抓,抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到,1、明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点14) 2、缜密的实施策略 (要点510) 3、有效的项目组织及管理 (要点1115) 4、主动的变革
14、管理 (要点1620),服务链业务流程重组实施的要点,1、明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与,要点1：设立精确目标及里程碑精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程。 要点2：主要领导亲自抓作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少。,1、明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与,要点3：投入最优秀人员精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人。 要点4：所有相关部门参与所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有
15、利于在组织内部传播变革的思想。,2、缜密的实施策略,要点5：考虑使用“试点改进推广”方法业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。 要点6：仔细选择试点部门/领域应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门。 要点7：避免采用过分理想化的方案过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。,2、缜密的实施策略,要点8：慎重评价实施方法业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程。 要点9：缜密筹划实施进程业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本
16、部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能。,2、缜密的实施策略,要点10：集中精力，力求早期显现成果业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力。,3、有效的项目组织及管理,要点11：实施配套的组织变革变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施流程再造会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革。 要点12：与其它企业/部门紧密协作企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。,3、有效的项目组织及管理,要点13：密切跟踪项目进展拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键。 要点14：注意基础数据的准备基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备。,
