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1、建立任职资格体系目录一、任职资格管理一、任职资格管理二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：问题：基于岗位的人力资源管理的不足？一、任职资格管理 “萝卜”：人； “萝卜”的大 小：人的岗位 胜任能力；一、任职资格管理条件等 硬环境文化等 软环境 氛围薪酬职业 发展员工员工 激励激励n 员工激励的三个基本维度管理经典：管理经典： 彼德原理与天花板效应一、任职资格管理n 职业发展的个人需要一、任职资格管理问题：问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管
2、理n 任职资格管理的目的职业通道能力评价组织优化引导培养任职资格任职资格一、任职资格管理n 任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象比较对象任职资格任职资格绩效管理绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡 献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表现出来的行 为能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录一、任职资格管理一、任职资格管理二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证
3、四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五、任职资格管理的应用层次管理技术服务与开发工艺工程副总裁、R&D 董事高级开发科学家高级工艺工程科学家总经理开发科学家工艺工程科学家 部门经理副开发科学家副工艺工程科学家 基层领导高级TS&D专家高级工程专家TS&D专家高级项目工程师TS&D代理人项目工程师 TS&D工程师开发工程师 工程师工程师n 举例：道.科宁的多重阶梯二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计岗位族管理族营销族操作族技术族专业族n 职业发展通道岗位族n 举例：HW公司岗位族划分一、职业发展通道设计HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个
4、类），第三层次称为子类（共有96个子类）。管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者 四级管理者 三级管理者销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 国际投标商务类计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类二、职业发展通道设计讨论：讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？目录一、任职资格管理一、任职资格管理二、职业
5、发展通道设计二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五、任职资格管理的应用三、资格等级标准设计1 第一级第一级 初做者初做者学习阶段学习阶段 通过按指令做通过按指令做 事而贡献组织事而贡献组织2 第二级第二级 有经验者有经验者应用阶段应用阶段 通过自己能独通过自己能独 立工作而作出立工作而作出 贡献贡献3 第三级第三级 骨干骨干扩展阶段扩展阶段 通过自己技术通过自己技术 专长而作出贡专长而作出贡 献献4 第四级第四级 专家专家指导阶段指导阶段 通过指导他人通过指导他人 而作出贡献而作出贡献5 第五级第五级 权威权威领导创
6、新阶段领导创新阶段 通过战略远见通过战略远见 而作出贡献而作出贡献 具有系统全 面的知识和 技能 可根据专业 判断制订战 略 推动专业水 平的发展 专业水准为 同行认可 对某领域深刻 而广泛的理解 具有创新思想 和方法 作为资源为他 人提供有效的 指导 为他人提供业 务增长的机会 具有某一领域 的技术专长 为他人提供一 些专业支持 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 具有独立完成工 作所需的知识和 技能 开始发展相关领 域的知识 学习本岗位 工作所需的 知识和技能 具有基本的 技术和胜任 力 积极学习相 关的专业经 验和知识n 级别定义专业/技术资格等级三、资格等级标准设计n 举例：
7、通用专业/技术资格等级定义n 一级（初做者）一级（初做者） l有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 l在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇 到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题 l对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握 n二级（有经验者）二级（有经验者） l具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 l能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复 杂的分析，工作相对而言是程序化的 l有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 l能够理解并
8、利用本专业领域中的知识进行改进和提高 n三级（骨干）三级（骨干） l具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解 l能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 l能够预见工作中的问题并能及时解决 l对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 l能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题 l独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作三、资格等级标准设计n 举例：通用专业/技术资格等级定义（续）n四级（专家）四级（专家）l精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解l深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方
9、案l能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大 变革l通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题l可以指导本专业内的一个子系统有效地运行l能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合n五级（资深专家五级（资深专家/权威）权威）l业务流程的建立者或重大流程变革的发起者l调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序 技术方法l可以指导整个体系的有效运作。l能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想三、资格等级标准设计n 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义n第一级第一级级别名称：设计员
10、级别名称：设计员l 级别定义：辅助辅助/简单设计。简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上 的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计 的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计 工作。n第二级第二级级别名称：设计师级别名称：设计师l 级别定义：一般设计。一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设 计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体 设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。n第三级第三级级别名称：高级设计师级别名称：高级设计师l 级别定义：复杂设计
11、。复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、 优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总 体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、 开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。三、资格等级标准设计n 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义n第四级第四级级别名称：设计专家级别名称：设计专家l 级别定义：设计专家。设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基 本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所 负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性
12、影响。可以指 导培养三级及以下设计人员。n第五级第五级级别名称：技术权威级别名称：技术权威l 级别定义：技术权威技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技 术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术 权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质 量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技 术人员。三、资格等级标准设计DE/F ellow 资深专家/顾问Progcousel engineer 专家Adv engineer 高级工程师Staff engineer 工程师engineer 初级工程师
13、CEO/VP 总裁/副总裁Department manager 部门经理Function manager 团队经理n 举例：营销人员的资格等级三、资格等级标准设计基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者n 级别定义管理资格等级三、资格等级标准设计讨论：讨论：如何合理区分（定义）三个级别的管理者 ？三、资格等级标准设计n 资格等级的划分三、资格等级标准设计n 等级标准的确定方法分析意愿、 需要与 动机知识、经 验专业技能工 作 过 程工 作 绩 效绩效管 理/价 值评价薪酬激 励/价 值分配投入投入过程过程产出产出绩效产生过程绩效产生过程三、资格等级标准设计n 等级标准的确定
14、方法分析三、资格等级标准设计能力要素评价的优缺点缺点： 不确切 不客观 无助改进优点： 简单 直接 可比较n 等级标准的确定方法分析三、资格等级标准设计结果评价的优缺点优点： 具体 客观 操作性强缺点： 目标差异 运气 短期行为n 等级标准的确定方法分析三、资格等级标准设计n 等级标准的确定方法分析行为评价的优点 实践意义 衡量改进 明确问题 与目标相关三、资格等级标准设计任职资格核心部分任职资格核心部分-行为行为评价评价基本条件基本条件行为行为绩效绩效 学历要求 经验要求 知识/技能要求 素质/品德要求 行为标准 绩效成绩（属参考 标准，确保行为/ 过程是满足绩效 结果需要的行为 /过程）n
15、 等级标准的确定三、资格等级标准设计n 举例：行为语言与非行为语言的区别n讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍以以“关注结果关注结果”为例为例三、资格等级标准设计演练：演练：用行为语言描述管理者的“价值 观 认同”案例：案例：用行为语言进行“责任心”分级三、资格等级标准设计n 任职资格标准开发的基本步骤业务 分析级别 角色 定义确定 标杆 人物标杆 行为 分析提取 关键 工作 要项定义关键 工作要项 的成功行 为通道分类模块要项标准项n 行为标准的三层结构三、资格等级标准设计成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果行为标准行为模块 1行为模块 2行为模块 n行为模块 行为要项 1行为要项 2行为要项 标准项1标准项2标准项 k第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层行为要项 mn=46m=35k=23三、资格等级标准设计讨论：讨论：一般销售人员主要有哪几类的行为？n 行为模块提取方法三、资格等级标准设计n 行为模块提取方法讨论：讨论：三级管理
