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1、CRT业绩指标设计方法,段 磊,二零零五年二月，北京，中国,问题的提出,解决之道,工作流程,实践应用,其他,项目整体回顾,主要的业绩指标设计方法,作为联系企业战略目标与经营现实的纽带，业绩管理的作用为越来越多的企业所重视。而考核指标的设计直接关系到业绩管理的成败。对于考核指标的设计，管理学界有三类主流方法：基于战略目标或关键成功因素的“自上而下”的分解法；基于职责或流程的“自下而上”的搭建法；基于成功关键或均衡发展的“自左至右”的推演法；,各种方法的利弊,三种方法各有利弊：分解法强调了部门或岗位职责与企业战略目标的协同性，但往往忽略了常规部门的非增值性工作的必要性；搭建法从职责和流程出发，强调
2、了当前的应负责任，又往往忽视了战略的牵引；推演法往往是从某些设定为关键的因素出发（如平衡计分卡的四维度），其用意是强调关键，但难免挂一漏万，系统性和全面型方面欠佳。许多企业或顾问公司开始考虑将两种或三种方法混合使用，例如“十字对标、职责修正”，等等，但至今尚没有一种成熟的、工具化的方法，系统地解决上述问题。,业绩管理实践中的各种问题,一方面是方法论的困惑，一方面我们又不得不正视业绩管理实践中的种种问题：一）职能部门指标设计难。 企业业务部门（分子公司、事业部、地区平台、销售部）的指标设计相对容易，最简单的方法是将企业的总体经营指标按照某种规则进行切分，而职能部门就不同了：许多企业的职能部门就没
3、有考核指标，有的虽然有，也是从其他企业“借鉴”来的，有的则形同虚设，我们曾经诊断的某个企业，职能部门的平均考核分数是99分指标来得随意，大家分数打得也随意，根本起不到作用。而翻编业绩管理的书籍，要找一个系统的职能部门考核方法，确实比较困难。二）是否“平衡计分卡”可以包办一切？ 平衡计分卡的引入为中国企业系统思考业绩问题、避免单一财务导向起到了很大作用，但是否“平衡计分卡”可以包办一切？我们的观点是：作为快速成长的企业，其资源的配置与行为特点一定是偏置的，只有偏置才能“集中优势兵力打歼灭战”，而平衡计分卡强调系统平衡的思想对于这一阶段的企业未必适用。,业绩管理实践中的各种问题,三）绩效指标的设计
4、过多地依赖于个人经验，来自于“拍脑袋”。 为数不少的企业，考核指标是管理者们坐在一起“想”出来的，这种拍脑袋的方法更多地依赖于管理者的个人经验，或者行业内可资借鉴的标杆企业。而管理者的从业经验、所掌握的信息量、对企业管理的质感差异很大，这就导致企业的考核体系参差不齐，在相当程度上，个人的经验决定了绩效管理的成败。,业绩管理实践中的各种问题,三）绩效指标的设计过多地依赖于个人经验，来自于“拍脑袋”。 为数不少的企业，考核指标是管理者们坐在一起“想”出来的，这种拍脑袋的方法更多地依赖于管理者的个人经验，或者行业内可资借鉴的标杆企业。而管理者的从业经验、所掌握的信息量、对企业管理的质感差异很大，这就
5、导致企业的考核体系参差不齐，在相当程度上，个人的经验决定了绩效管理的成败。,问题的提出,解决之道,工作流程,实践应用,其他,项目整体回顾,CRT是什么？,CRT法是一种平衡即期目标与长期发展的业绩管理方法。所谓C，即CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS（关键成功因素）的简称； 所谓R，即RESPONSIBITIES（职责)的简称； 所谓T，即TARGETS（战略目标）的简称。,CRT法的指导思想,CRT法的指导思想是：利用系统化的方法采集关键成功因素、部门关键职责、企业战略目标中所包含的、与部门相关的业绩信息，经过合并、筛选，形成针对部门的业绩指标。CRT法实现了“两个结合”
6、： 部门意志、企业意志、资本意志的结合。部门的关键职责，更多地体现了部门存在的意义与价值；关键成功因素，更多地反映了如何引导一个企业实现经营的成功；而战略目标，则从投资者、董事会的角度思考，如何让企业实现长久的成功。从这个意义上讲，CRT法实现了部门意志、企业意志、资本意志三个层面的结合。 即期、中期、远期的结合。关键职责反映了部门基于设立的本原所必须达成的任务，立足现在；关键成功因素反映了部门为今后企业经营成功所必须承担的任务，立足今后；而战略目标则反映了为实现企业的长远战略，今天部门所必须承担的任务，立足未来。从这个意义上说，CRT法实现了即期中期、远期三个时点的结合。,CRT法对于解决业
7、绩管理中的问题的积极意义,CRT法对于解决当前绩效指标设计中存在的问题具有积极的作用：首先，它是一种系统化的方法，兼顾了企业战略、成功要素、关键职责三大维度，解决了指标来源单一、不全面的问题，避免了指标设计中的“拍脑袋”；其次，它是一种程序化的方法，按照CRT工作流程，可以同步产生业务部门与职能（支持）部门的业绩指标，有效解决了“职能部门指标设计难”的问题；第三，它是一种工具化的方法，有一整套的表单、控制程序支持方法的实现，使得业绩指标的设计成为一种常规性的工作，降低了对于设计者的要求，提高了指标体系的质量。,问题的提出,解决之道,工作流程,实践应用,其他,项目整体回顾,CRT法的工作流程,一
8、）通过职能分解确定部门的关键职责。所谓职能分解即将企业的职能（如生产、销售、财务、行政等）进行梳理，并划分到相应的部门中去，对部门的责任边界进行明确、清晰的界定。许多企业都存在部门之间职责不清的问题，这一问题直接影响到岗位职责的清晰程度不可想象，一个部门职责都不清晰的企业会有清晰的岗位职责。在实际操作中，部门职责的描述往往要经过反复的讨论，而讨论的过程本身，也是企业理清思路，明确部门职责的过程。职能分解的成果是部门职能说明书，类似于岗位职责，用标准的句式和词语准确地描述部门的职责。根据部门职能说明书，由该部门的直接上级及本部门负责人共同确认最重要的三五项职责，即部门的关键职责。关键职责列入R表
9、。,CRT法的工作流程（一）,CRT法的工作流程（一）,二）通过价值树分析确定部门所承担的关键成功因素。价值树分析的原理是：找到企业的阶段性目标，分析实现此目标所必须的要素，依次类推，把要素逐级分解下去，最后一层的因素叫做关键成功因素。价值树分解的难点往往是第一层次因素的确定。在实际操作中，可以根据企业的实际情况进行划分，可以采用的第一层因素体系包括：按职能：如生产、销售、财务，等等；按平衡计分卡维度：财务、客户、运营、发展；对于快速成长型企业，从业务发展的三种途径：进化、孵化、并购。价值树的建立一定是企业各个职能的高级管理者共同参与、充分沟通、集思广益的过程，价值树构建的过程本身也是企业的经
10、营者整理经营思路的过程，尤其是对于没有战略或战略不清晰的企业，价值树分析的作用尤为重要。价值树构建完成，我们会把关键成功因素列入表中，并请各位管理者参与讨论：各个因素的实现与哪些部门的关系最直接，我们会把前23位的部门记录下来。记录关键成功因素与部门关系的表格叫做C表。,CRT法的工作流程（二）,CRT法的工作流程（二）,（三）通过战略分析确定部门对企业战略实现的责任。在企业有明确的、形成文本的战略的前提下，研究战略文本，将其中与部门直接相关的责任提取出来，就构成CRT中的战略目标（T）维度。值得注意的是，许多企业尚未建立清晰的战略体系，在这种情况下，企业核心领导人或核心团队对于未来事业定位的
11、思考，也可构成CRT中的战略维度。现实中许多企业的实例证明，这些企业虽然没有明确的战略，但领导者良好的经营直觉在一定时期、一定程度上完全可以引导企业走向成功，针对许多企业战略系统不健全的现实，我们可以通过访谈了解经营者及其团队对于企业事业发展的看法，规纳整理形成战略维度。记录战略目标与部门关系的表格叫做T表。,CRT法的工作流程（三）,CRT法的工作流程（三）,（四）合并上述指标源，按照一定的标准筛选、形成指标库。,CRT法的工作流程（四）,（四）表格的右侧即指标的检测区，指标的检测标准参考SMART原则，根据实际工作的经验，我们又增加了两条：可控、成本合理。对指标的筛选一般由人力资源管理者或
12、咨询顾问组成小组，集体讨论，只有完全或绝大部分通过检验标准的指标才能进入指标库。,CRT法的工作流程（四）,（五）应用指标库，选择当期业绩指标。在实际操作中，我们逐步形成了一套完整的业绩指标库应用方案，即：由业绩指标库筛选、讨论、形成部门当期业绩指标的方法。,CRT法的工作流程（五）,（六）向上下两层面延伸，形成高层、基层业绩指标。CRT法所贯穿的设计思想是：高、中、基层是一个紧密关联的业绩“金字塔”体系，而不是分别设计的、互不相干的业绩单体。 基于这样的指导思想，高层的业绩指标主要由以下四个部分构成：企业整体的经营业绩； 所辖部门的业绩； 工作态度； 工作能力。 其中，所辖部门的业绩占有重要
13、的比重。同样基于这样的指导思想，基层的业绩指标可按照以下原则分解：基层员工绩效之和等于部门绩效；岗位职责是部门绩效分解的基本依据；基层指标应更侧重于对过程的考核。,CRT法的工作流程（六）,问题的提出,解决之道,工作流程,实践应用,其他,项目整体回顾,应用项目与应用能力意义： 相对于平衡计分卡，CRT方法在设计理念方面是一种突破：平衡计分卡C只是从一个时间截面的角度考察四因素（财务、运营、客户、发展）对于绩效的作用，而CRT法把职责、业务、战略有机地结合起来，贯穿即期、中期、远期三个时间维度，使得企业更好地平衡生存、发展的主题，既“低头拉车”，又“抬头看路”。同时，CRT法的系统性和可操作性，
14、使得一种技术型较高的管理工作变得程序化、简单化，而不是过分依赖于考核者的经验，尤其是对于职能部门的考核。综合来看，无论从技术理念的角度，还是从实用性的角度,CRT方法都是一种创新和有益的尝试。,CRT法的实践应用,问题的提出,解决之道,工作流程,实践应用,其他,项目整体回顾,调研设计的中间环节也是技术含量,调研的基本思想体系与基本目标,问卷设计技术、访谈技术,关注 结构,管理团队 SUPERVISOR,员工 STAFF,员工 STAFF,制度规则 SYSTEM,文化氛围STYLE,组织 STRUCTURE,战略 STRATEGY,维度设计实例（一）,维度设计实例（一）,基本诊断逻辑框图,精神层,制度行为层,物质层,核心 理念,文化 成因,员工职业化意识,领导能力与素质,组织 秩序,企业形象系统,企业文化实施状况,文化优势,文化劣势,文化比较,文化总结,意见与建议,期 望,文化建设建议,维度设计实例（二）,注意点,结构化避免精英化避免数据冗余和数据浪费如何处理访谈、问卷与资料研究的关系,谢 谢！,
