绩效管理工具篇

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1、绩效管理工具篇人力资源部 绩效管理项目小组 2004.12.21,绩效计划,绩效辅导,绩效评估 和反馈,绩效激励 和提升,沟,通,沟,通,沟,通,通,沟,绩效管理全过程,绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升,绩效计划,定义和目的,目 的,定 义,员工努力的目标引导组织成员行为衡量评估的尺度,绩效计划是直线经理与员工共同商定员工工作目标和为达成指标员工须具备能力和行为模式的过程。,制定绩效指标的要点,绩效指标是事先沟通、理解一致的 绩效指标是合乎组织目标的 绩效指标是与目标直接相关或重大影响的（切忌面面俱到） 绩效指标是共同商定的（直线经理和员工分别草拟） 绩效指标应是具体的、

2、可衡量的,要 点,由公司（HR)统一制定绩效指标统一标准和格式贯彻公司要求随意性得到控制 由直线经理自行制定绩效指标充分考虑部门的工作特点可以共同商定（员工认同和自觉达成）可以适应变化 关键绩效指标法HR设定公司层面的绩效指标（很少比例）HR帮助经理掌握制订方法HR制订标准的标准直线经理负责设定其余指标（甚至权重）根据公司的标准为下属制订标准,制订绩效指标的主体,三类绩效指标的设定,A. 工作业绩 B. 能力 C. 行为模式,三大指标,工作业绩的定义,工作业绩是个人层面的绩效内容，根据个人的具体岗位任务要求来确定。员工的工作结果，是员工绩效的直接产出物。是对员工过去绩效的关注。,工作业绩指标来

3、源,实现部门的目标应承担的工作内容；岗位职责要求的工作内容；工作指导书明确的工作规范或操作标准；为改善工作和解决工作中存在的问题而进行的工作；内外部客户提出的新任务。,A. 工作业绩的指标设定,工作业绩指标设定的原则,A. 工作业绩的指标设定,关注重点：选择重点的工作内容，按优先顺序设定，最多不超过5个指标。 有挑战、可实现：目标应该是通过员工努力可以实现的。 定量和定性相结合：目标可预见、标准明确的工作可定量描述，其余性质的工作可定性描述。,能力的定义,能力指标来源,B. 能力的指标设定,设定该指标的目的,关注员工未来绩效,是完成本职工作所应具备的专业技能，它由工作任务要求来决定。,工作职责

4、要求的能力；员工已具备的能力与期望能力间的差异。,能力举例 I,学习能力：不断地扩展和更新专业与非专业的知识。 特征描述：主动学习新的知识和技能，扩大知识结构积极与团队成员交流、探讨和分享知识在实践中运用所学知识，并不断总结提高 沟通能力：以别人能理解的方式进行信息交流的能力。 特征描述：能流畅清楚的表达自己的想法善用沟通技巧说服他人.沟通时针对不同的对象采取不同的方式 团队协作能力：从全局利益出发，愿意与他人合作，协助他人共同实现目标。 特征描述: 在个人工作利益与团体利益不一致时能将个人工作利益暂时舍弃； 能主动协助团队成员解决问题，共同推进目标的实现 愿意与团队成员共同分享信息,B. 能

5、力的指标设定,能力举例 II,B. 能力的指标设定,主观能动性（行为模式）的定义,主观能动性是完成工作的内在驱动力，是员工的工作态度。主观能动性通过行为模式表现出来。,设立该指标的目的,对员工行为模式进行规范，促进公司价值观的推动。,行为模式指标来源,追求质量和客户导向为全公司统一规范的行为模式上海大众倡导的价值观人力资源部与执管会、工会共同确定当年重点倡导的行为模式各部门结合自身的具体要求和员工职位要求来确定具体的行为描述,C. 行为模式的指标设定,客户导向,个人行为指标,满足需求 以市场为导向，无论我们从事什么工作，我们都要以满足用户的需要指导 我们的行动，为用户提供便捷优质的服务，这是我

6、们致胜的关键,寻找和理解用户需求 寻找和透彻理解用户需求，这是我们工作的起点,展示企业形象 与用户的每一次接触都要传递良好的企业形象,人人都是服务者 每个员工都是内部客户和外部客户的服务提供者,创造价值,绩效导向 着眼于创造价值活动，第一次就把工作做对、做好,经济性思考 系统考虑工作的经济性，杜绝一切浪费，从全局的角度出发，提 高流程链的整体效率,变革创新,学习愿望 永远保持对新知识、新技能强烈的学习愿望和学习动力,分享创意 勇于提出建设性的意见和建议，积极分享创意,支持变革 坦诚的面对其他人包括竞争者的创意；不仅适应变化，而且积极支持新变革,追求卓越,激情 保持“追求卓越，永争第一”的工作激

7、情,对标 持续提高业绩水准，以国际一流的标准来衡量自己的业绩,超越自我 通过不断的学习和实践，追求自身能力的提高，不断超越自我，挑战极限,价值观,SAMPLE,C. 行为模式指标的来源,个人行为指标,勇担责任,主动积极 在自我动力推动下行动，积极的发现和解决问题，勇于承担责任,职业精神 爱岗敬业，尽心尽责,持续发展,关注长远目标 所有行为以企业长期发展为基础，不急功近利,终生学习 终生学习，学以致用,传授知识 为了企业的发展，不断传授和分享自己的知识、技能和经验,尊重与合作,价值观,SAMPLE,C. 行为模式指标的来源,C. 行为模式参考指标,绩效计划举例,绩效计划及评估(C类一般管理人员)

8、 绩效计划及评估(C类一般技术人员) 绩效计划及评估(A类一线工人) 绩效计划及评估(B类技术工人) 绩效计划及评估(Z类辅助人员),举例（见附页）,绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升,绩效辅导,定义,绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。,作用,连接绩效目标和绩效考核的中间环节 教练作用（过程辅导） 绩效评估的数据 员工辅导的基础,绩效辅导的定义和作用,绩效辅导的原则和步骤,四个步骤,原则,观察与

9、反馈寻找问题与原因教导分析改善计划,短短的鼓励员工自己评价工作情况认可成绩重于批评过失协助员工解决问题重于追究责任关注于如何帮助员工,定期的书面报告 定义：员工通过文字的形式向直线经理汇报工作进展、反映发现的问题 优点：便于员工经常性的回顾和总结自己的工作，可提高员工的逻辑思维能力和文字表达能力 缺点：缺乏双向的意见交流和沟通，不利于信息的分享，费时。 定期的会议沟通 优点：确保信息传达中的一致性；有利于信息分享，便于团队交流；小组成员可以相互了解他人的工作进展情况；有利于员工直接获得公司或部门层面的信息。 缺点：时间安排上的限制；会议组织上的麻烦。 一对一正式沟通 优点：便于面对面直接讨论问

10、题和寻找解决问题的办法；可以进行深入的探讨；有利于建立直线经理与员工之间融洽的关系；可以提高员工的归属感。 缺点：耗费时间，尤其对于科室员工很多的直线经理来说，会感到时间难以安排；对经理的沟通技巧要求比较高,绩效辅导的正式方法,正式方法,非正式的会议聊天午餐时间的交谈随意的交流 优点： 形式多样，灵活；气氛轻松，不拘束；交谈内容不受约束 可以及时解决工作中的问题 可以拉近直线经理与员工间的距离 可以使员工感受到直线经理的关心 有利于提高直线经理的影响力。,绩效辅导的非正式方法,非正式方法,直线经理绩效辅导的九个问题,绩效有问题吗？ 员工知道自己绩效不佳吗？ 员工知道自己该做什么事吗？ 员工知道

11、为什么要做和怎么做吗？ 有客观原因影响工作绩效改善吗？ 员工认同你的做法还是认为自己的做法更好？ 员工的努力得到了及时的反馈和回报吗？ 如果员工一直绩效欠佳，会受到惩罚吗？ 员工有能力提高绩效吗？,绩效辅导九个问题,绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升,绩效评估,绩效评估目的何关注点,目 的,不只是打分何评级 最重要目的：诊断 通过诊断来提高组织和个人的生产力，改善工作绩效,你的下属绩效好时，为什么好？绩效差时，为什么差？ 其中的差距或“缺口”造什么地方？原因何在？ 有什么方法或措施可以弥补这些差距或“缺口”？,绩效评估关注点,重视打分或评级，忽视绩效诊断 原因一：评估嘛，不

12、就是寻找奖惩依据吗 原因二：打分或评级关系到下属切身利益 原因三：忽视绩效评估的日常性 原因四：混淆了“考核等级和评分”与“对工作成果的评估”的区别,绩效评估的误区,误 区,绩效评估时靠感觉 没有说服力的评估 绩效改进无法进行,做好日常的绩效评估工作,提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用； 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效； 收集解决问题所需的充足的、准确的信息 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估,缺乏日常评估引起的问题,日常评估的作用,工作目标或工作标准达成情况 下属因工作或其他希望所得到

13、的批语或表扬 证明下属绩效不良是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力的记录 关键的事件和数据,日常绩效的记录,日常记录,问题一：仁慈或严厉（厉害关系等） 问题二：集中趋势的误区（平均主义） 问题三：光环效应 问题四：近期效应（印象） 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论 问题七：比较对象错误 问题八：以“我”为标准,评估打分常见的问题,常见问题,绩效评估方法,将员工的绩效表现结果与绩效标准进行比较的评价方法。这种评价方法得的结果主要用于员工的绩效改进，也可以作为部门内部员工绩效相对比较的依据。,个体绝对评价法,将部门内各员工个体的综合绩效表现进行相互比较的办法，是对员工

14、个体的评价结果在部门内的调整。,群体相对评价法,根据各项绩效指标标准规定，对超出标准的加分，对不达标的扣分，这种方法适用于标准明确的岗位，如直接生产岗位。 优点：标准化，客观 缺点：设计比较复杂,个体绝对评价法,这种评价方法得的结果主要用于员工的绩效改进，也可以作为部门内部员工绩效相对比较的依据。对每一项考核指标确定不同的层级尺度。如优秀,良好,满意,需改进,不可接受 同时给出各等级的标准.通常用于对行为和能力的评价。 优点：判断的标准明确 缺点：设计时比较复杂,尺度评估法,将员工的工作结果与工作目标进行比较来判断预期目标的实现程度 的办法。通常用于目标恒定，标准明确的工作业绩指标的评价。 优

15、点：目标明确 缺点：目标难以控制,目标管理法,加减分评估法,把部门内的员工按表现的程度排列名次，适合于标准定量，结果明确的岗位。 优点：简单易行 缺点：难以体现公平,群体相对评价法,排序法,强制分布法,强迫被评估对象在不同的等级之间分布，并明确规定各等级的名额比例，适合于标准以定性居多的岗位。 优点：易于操作 缺点：处于低等级的员工可能会有不满情绪,绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升,绩效反馈,绩效反馈的问题与原则,不进行绩效反馈 有了问题才进行绩效反馈 反馈流于形式,常见问题,：,建立相互信任的基础 鼓励员工自我表达，善于全身心的倾听 集中在员工的绩效本身，避免涉及人格

16、聚焦未来的进步，而非纠缠于过去的不足 以事实为依据，不要使用道听途说的信息,反馈的原则,绩效反馈的形式,直线经理直接与员工对评估结果进行面谈,一对一面谈,直线经理以会议的形式公布员工的评估结果,会议公布,部门将评估结果在部门范围内公示,张榜公布,绩效面谈准备,撰写述职报告或个人总结,下属的准备,经理的准备,回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 准备面谈提纲 时间、地点,下属的个人总结,让下属回顾绩效标准 让下属对绩效有一量化的评估（逐一对照绩效标准） 分析得失的内在原因（而不是外在原因） 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和方法 理清事实,目 的,回顾绩效标准 对应绩效标准，描述工作表现 自我评价 绩效改进计划,步 骤,经理的面谈提纲,如何开场 怎样谈下属的优缺点 怎样告诉绩效评估成绩 下属工作表现的事实和结果有哪些 如何表达期望 下属有不同看法时怎么办 怎样提出绩效改进计划 怎样让下属表达他的真实想法,面谈提纲,