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1、财税互联企业管理沙盘 Enterprise Tax Management Sand-Table Training主讲人：吴迪,2018/9/24,销售,采购,生产,财务,规划,税费,企业经营决策制定的意义(市场和环境） 经营决策的形成过程 决策涉及的因素 如何量化分析经营决策的优劣 企业经营各环节税收发生过程 工业企业所涉各税种的计算处理 税收的财务处理 涉税事项的税收筹划 企业信息化管理对财税处理的意义,训练方式：结合沙盘模拟操作，体验企业经营全流程的税务处理,课程学习的目标,人的系统结构,神经系统,消化系统,血液系统,思维系统,视觉系统,呼吸系统,排泄系统,咀嚼系统,生殖系统,循环系统,。
2、系统,引言,企业的系统结构,按照数学家的说法 企业与人是“同构”的,你是否体会到：健康的人与“健康”的企业的含义相同,课程内容安排,1、公司团队组建和文化建设,一、组织准备工作,CEO,各角色的职责,制定总体决策，审议所有方案；对整体运营负责！,销 售,市 场,生 产,采 购,财务/税务,透彻分析市场；了解竞争对手,制定广告计划，争取销售定单，按定单完成销售,制定生产计划，按时完工,制定采购计划，及时提供原料,支撑所有业务的资金需求，保证现金流不短缺,CEO,市 场,销 售,生 产,采 购,财 务,模拟游戏规则,C E O,1、行业、公司状况与股东期望,行业： P 系列产品市场，包括-P1、P
3、2、P3、P4,市场：包括：本地、区域、国内、亚洲和国际,企业现状：目前只能在 本地 市场经营 P1 产品,二、基本情况描述,CEO关注的问题,CEO,市 场,销 售,生 产,采 购,财 务,模拟游戏规则,C E O,C M O,2、产品市场的需求预测,二、基本情况描述,几个思考问题： 1、为什么分析市场？ 2、怎么分析市场？ 3、分析什么数据？,1、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,三、企业运营规则,CSO关注的问题,现金,年底操作：市场开拓投入演示,CEO,市 场,销 售,生 产,采 购,财 务,模拟游戏规则,C E O,C M O,C S
4、O,2、销售会议与竞单规则 每年只有一次,对某一市场的某种产品，首先按照在该种产品上的广告投入由大到小 依次选单；若投入相同，则按在该市场上的全部广告投入决定排名。,若在该市场全部的广告投入仍然相同，则 按所有市场广告投入大小决定排名；若再相同， 则通过不公开方式招标。,三、企业运营规则,你知道：中国最大的销售会议吗？,原则就是：谁花钱多谁先拿定单！,3、市场模板与订单条件,产品广告应分配到每个具体的产品和市场，其投入数量填写在相应方格中,订单下端的ISO条件必须满足后方可接单，不能按时交订单罚款,加急!,正常订单年底前交货即可，有加急要求的订单必须在第一季度末交货,三、企业运营规则,三、企业
5、运营规则,32,23,32+17,注意各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能做好“市场预测”、且培养得力的“商业间谍”一定占据优势。,18,市场竞单的实际操作,市场竞单演示,三、企业运营规则,销售过程演示,成品库,成品库,成品库,成品库,销售定单,销售定单,销售定单,销售定单,P2,P1,P2,P1,P3,P3,P4,P4,我来交货，3个P2,给你们26个币，请放在应收款的2账期处 还要计算销项税,P2,CEO,市 场,销 售,生 产,采 购,财 务,模拟游戏规则,C E O,C M O,C S O,C O O,采 购,4、厂房购买、租赁与出售,三、企业运营规则,COO关注的问
6、题,进项税额,5、生产线购买、调整与维护,生产：生产线可以生产任何产品，加工费都是1个币,购买：从现金区取现金放到 设备价值区和进项税区,出售：按照设备“残值”，由教师支付计为“营业外收入”,现金,设备买卖操作（1天）,设备即买即用,6、原材料采购与产品生产,三、企业运营规则,用空桶表示原材料订货 一个季度向上推动一格，入库付款,入库付货款4M或记应付 现金付进项税款4M*20%=1M,进项税额,现 金,三、企业运营规则,原材料采购、产品生产上线、完工入库演示,原材料采购与生产实际操作,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品,生产演示,7、产
7、品研发,新产品研发投资按季度支付，中途可间断，但必须完成投资后方可生产,三、企业运营规则,每个季度投资一次,三、企业运营规则,市场开拓：开拓完毕之后才能进行 “竞单”按年投入 软件系统自动识别市场是否开拓完毕,产品研发：研发完毕之后才能上线 “生产”按季投入,品牌建设：证书拿到之后才能进行广告 “宣传”按年投入 软件系统自动标示是否认证完毕,可以开始生产,CEO,市 场,销 售,生 产,采 购,财 务,模拟游戏规则,C E O,C M O,C S O,C O O,采 购,C F O,融资贷款与资金贴现演示,三、企业运营规则,贷款演示,综合费用与其他成本,市场开拓、 ISO认证、产品研发、行政管
8、理费、营销广告、设备维修、厂房租金、房产税、城镇土地使用税等计入综合管理费。,设备折旧按上年价值 1/3 折旧，少于3M时,每年折旧1M,厂房不折旧。,三、企业运营规则,这些是综合管理费用项,这些是财务费用项,四、初始状态设定,1、现金、应收款与设备价值,2、厂房、生产线与在制品和原材料价值,上年损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,3、企业目前的财务状况,四、初始状态设定,上年所得税与未交增值税各1M,做好准备，开始经营,五、实际模拟训练,引导年的税务计算表,项目名称,五、实际模拟训练,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,上年所得税1M与未交增值税6M,第一年:感性认识,为什么
9、财务指标是企业的根本,为什么要经营企业？,为顾客创造价值，建设和谐社会！,为股东获得利润,赚钱嘛！,索尼公司的创始人：企业的目的就是赢利，不赢利的企业就是对社会的一种犯罪！,企业经营的本质,企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获得利润。,销售,直接成本,费 用,折 旧,利 息,税 金,净利润,购买地房,购买设备,购买原料 支付加工费,土地厂房,机器设备,产品 原材料,资本金,流动资金,折旧是固定资产投资的回收,设备价值,回收资金,回收资金,回收资金,企业经营的本质,开源 努力扩大销售,企业经营的本质,节流 尽力降低成本,利润不是评价企业的唯一因素,A企业：资产 100亿 B企业：
10、资产 400亿,哪个企业经营得更好？,A企业：年盈利 10亿 B企业：年盈利 20亿,经营绩效评估 ROA、ROE,2、透视经营的利器,透视经营,总资产总负债,负债经营合理吗？,经营绩效评估 ROA、ROE,ROA 15% 15% 4% ROE 15% 30% 40%,2、透视经营的利器,你买谁的股票？,应用财务杠杆原理的前提条件,请你们体会一下： 房地产企业的运做模式！,不能光给银行打工!,第一年：税务评点,生存阶段的税务处理,增值税法-只对增值额征税,棉花 布料 衣服,价格 增值额 税率20,50 80 100,50 30 20,10 6 4,征税范围,销售货物,提供加工、修理修配劳务,怎
11、样计算才能 既体现增值，又方便呢？,应纳税额=当期销项税额-当期进项税额,但当我们与客户签订销售合同时，其中的销售额 一般为含税销售额，其换算如下：,销售额是不包含 增值税的,销项税额 =销售额税率,准予抵扣的进项税额,购买货物专用发票上注明的增值税额 进口货物完税凭证上注明的增值税额 购进农产品13%扣除率 运费7%扣除率 购入的免税废旧物资10%扣除率,抵扣越多， 对企业越有力,本期不足抵扣，留下期继续抵,城市维护建设税和 教育费附加在本期应纳增值税额的基数上计算：,专款专用 附加税,专款专用 附加税,城建税7，教育费附加3,第二年:理性思考,为什么客户和市场是财务指标的基础,什么是战略：
12、定位的思考,战略就是去创造一个有利的定位，并以此形成一套独具的运营活动。哈佛商学院教授 迈克尔. 波特,关于定位：1969年，杰克特劳特 首次提出“定位”理论40 多年来，“定位”被公认为全球领先的商业战略思想2009年，财富杂志评选“史上百本至佳商业经典”，定位名列前位。,特劳特：战略是一个简单、焦点明确的价值定位；换句话说：战略就是 买你的产品而不买竞争对手产品的理由。,年初状态,季度末,季度末,季度末,季度末,生产能力与销售数量的配称问题,最大接单数量,产能,库存,委外,你的市场总监和生产总监合作愉快吗？,为什么我们的定单没有完成！,所谓战略，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。哈
13、佛大学商学院研究院教授 迈克尔. 波特,什么是战略-配称理解,如何理解配称？,资源是有限的！ 诱惑是无穷的！,30,原材料 4 个币，加工费 1 个币，分摊广告、维护费、房租等 1 个币 -可变成本,数量,研发投资 12 个币，建设1条全自动生产线 18 个币-固定成本,销售价格10个币,盈亏平衡点,战略定位的实际问题：是否（何时）研发 P4 ？,Q,固定成本,可变成本,=,销售价格,*,Q,*,Q,12 + 18,（4+1+1）,10,Q=8,战略规划的意义,在资源限定的条件下,战略目标,找到可行方案,剔除不可行方案,投资预测分析,BOSTUN分析,（1）问题型业务（Question Mar
14、ks，指高增长、低市场份额） 可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。,（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来
15、的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略,（3）奶牛型业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。,
