组织结构调整方案(精品)

《组织结构调整方案(精品)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织结构调整方案(精品)（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、公司组织结构调整方案（2012 版）前言：公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架；为加强管理力度，增加工作效率，突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式；公司高管按模块管理分工合作，统一思路，实现矩阵式管理结构。本方案分为六个大的部分：模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的特殊说明。一、模块管理划分说明A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。说明如下：1）成立经营管理部；把销售部的销售内勤（渠道管理员）及渠道管理工作分离出来并

2、入经营管理部；把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非计划工作并入经营管理部； 使经营管理部成为销售系统的重要组成部分，行使相应职责。2）销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护，部门不再设立后勤人员，销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。销售部与经营管理部属于平行的独立部门，互为补充。3）计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划部；主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行；同时负责根据公司额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。4）工程部变更成为工程服务部，把外部设计并入工程部，成立外部设计科，售后服务从项

3、目管理中剥离出来，独立售后服务管理科；各个工程项目独立管理，成立项目管理科；上述三个职能科室隶属于工程部管理，相互独立；外部设计技术支持由总工负责。其他职能部门不做变化。B、这九部一室按功能及管理区域形成 3 个基本系统模块；1）营销服务系统模块（销售、经营管理、工程服务） ；2）生产运营系统模块（计划部、生产部、品管部、采购仓储部）3）综合保障系统模块（研发、财务、办公室）C、上述三个模块由总经理统一管理，相应高管分权直接管理并向总经理负责。具体分工为：1）营销服务系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付其责，直接向总经理负责。2）生产运营系统模块由生产副总统一管理，生产副总同时兼

4、职计划部经理；直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责，由生产副总直接指挥。生产副总代表该模块直接向总经理负责。3）综合保障系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付其责，直接向总经理负责。其中，财务部工作请董事长代为管理，可直接向董事长汇报工作，但要求同时通报总经理。二、模块管理职责说明1）公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域，由公司高管直接介入强化管理，但是做为各个职能部门本身相对独立，各个部门主管要各负其责，按照现在的工作要求进行工作。2）模块管理分工不分家，各个模块之间要统一步骤，目标一致；减少接口繁杂导致工作拖沓之余，更要有团队合作的精神。3）模块之间发

5、生关系，相应模块的主管领导必须实施审批手续，这就要求各个职能部门，在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续，报主管领导审批，要明确接口部门（见下述）4）三个模块由总经理全权指挥，总经理向董事长负责，各个模块主管领导向总经理负责，各模块内部的部门主管向模块主管领导负责，要明确这种层级关系，彰显管理的严肃性。5）坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模块内的工作事务。6）总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置。三、各个职能部门职员配置1：销售部设经理一名、业务员 6 名。2：经营管理部设经理一名、副经理一名，造价员 1 人、渠道管理员 2 人。3:计划

6、部设经理一名、副经理一名、计划员 1 人、统计员 1 人、应用设计人员2 人。4：生产部设经理一名、工段长两名5、品管部设经理一名；质检员 6 人.6、采购仓储部设经理一名、副经理一名，专职采购员 1 人；及保管员 3 人7、工程部设经理一人，专职副经理 2 人，外部设计科长 1 人，售后服务人员（24 人） 、外部设计师（35 人） 。8、研发部设研发部经理一名，主任研发员一名，研发员 1 人9、财务部按现有配置，总账会计、成本会计、现金会计、银行会计10、办公室：主任 1 名，文员 1 名。四、变更后各部门的职责说明（一）销售部1、负责制定销售部的年度销售计划及经营策略，并跟踪执行；2、负

7、责各区域销售员的工作分配、费用控制、考勤管理等日常管理等工作；3、负责所有销售人员（包括公司专营店）的周、月工作汇报的汇总及总结；4、负责各办事处、公司专营店的财务管理工作；5、积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息，并及时备案，月度进行汇总并分析上报；6、负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商，并及时备案；（二）经营管理部1、负责合同档案管理工作，包括合同招投标前后、合同执行及竣工的整个过程的档案管理。2、负责合同执行前的准备工作，包括负责工程合同信息的收集与整理，组织合同评审及下达投产指令3、负责合同执行过程中各阶段的信息收集（工程现场信息、计划完成信息、回款信息等）综合评定后，给生产运

8、营系统下达发货指令。4、负责渠道维护及网站管理，与代理商做有效沟通，并执行代理商订单，维护代理商及公司利益。5、负责各类合同或订单的投标、报价；6、负责工程合同的预决算管理及执行。7、负责代表营销服务系统与生产运营系统接口的各类常规信息传递。8、负责对生产运营系统的订单执行情况进行考核。9、负责散户合同的签订及管理，月度进行汇总并上报；（三）工程服务部工程服务部下设三个职能：1、项目管理；2、售后（售中）服务及工程质量控制；3、外部设计管理根据工程服务部的三个管理职能，其部门职责如下1、项目管理1)负责合理分配资源为各个项目（包括散户）派驻项目经理、安装人员,并对项目班子的人员、定额（材料、人

9、工） 、计划要求等工作质量进行管理。2）根据公司要求对各个工程项目的各个阶段的工程资料负责，确保工程资料的时效性、完整性、准确性。3）配合经营管理部及销售人员完成各阶段的工程催款手续的报批工作。4）负责向厂内传递工程（散户）现场传递各类信息，并跟踪反馈。5）对各个工程项目的完成质量负责，确保工程顺利验收交付。6）负责对项目经理、安装内勤、安装人员进行定期培训、考核。2、售后（售中）服务及工程质量控制1）负责根据工作指令（信息需求）安排售后服务人员进行相应工作，并对工作指令（信息）的完整性进行评估，对售后人员工作任务的完成情况进行管理。2）负责确认售后人员的工作量、定额标准；3）负责对整个售后服

10、务队伍的培训、考核及管理。4）负责定期抽查各个项目工程安装的质量及工艺。3、外部设计1）负责按照公司计划及部门安排，为各个项目派驻项目工程师，并对项目工程师的计划要求、工作质量等进行管理。2）负责与公司研发部接口，向外部设计传递各类技术文件及要求。3）负责审核各个项目外部设计的图样及与甲方/设计院沟通，确保工程项目深化设计符合甲方及公司技术要求。4）负责配合工程项目管理进行技术支持。5）负责对外部设计队伍进行培训、考核。（四）研发部1）全权负责公司各类新产品的研发设计及老产品的更新及改进的工作。2）负责公司软件的开发及维护工作。3）负责公司各类产品制作工艺的定型与管理工作。4）负责各类工程现场

11、安装节点的界定及标准化工作。5）负责定额的编制和管理。6）负责公司所有技术文件的定稿及标准化普及工作。7）负责监督检查公司该外部设计、内部设计的执行过程，并定期给予培训及考核。8）负责各类投标前深化设计的指导及审核的工作。（五）财务部执行现有部门职责（六）办公室执行现有部门职责。（七）计划部： 负责接收合同评审后（含客户意见反馈信息）的各类信息，编制“合同执行一级计划表”和“生产二级计划表”； 负责图纸的应用设计，出具各类生产表单； 负责材料定额的编制与汇总，负责定额数据的前后核对与分析； 负责外协计划、生产计划的编发、生产图纸的复印分发； 负责一、二级计划的实时跟踪，行使对计划的灵活调整；

12、负责生产入库信息的统计，并负责与成品库信息的实时核对； 负责接收发货信息，并负责向下序传递发货指令； 负责传递各类计划完成情况的实时信息； 负责计件定额的确定，负责产品计件定额的编发、实录、汇总、核对以及上报。 负责所有本部门资料档案的保存与保管；（八）采购仓储部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责供应商的拓展、日常管理以及供货合同的建立； 负责材料采购计划数据的提取、编制、传递、跟踪采购与落实； 负责编制月份“应付款统计报表”； 负责采购账目、库存账目与财务的对接与核对； 负责成品、主辅材料的收、发、存管理； 负责成品物流渠道的界定、分装和相应的信息传接；（九）生产部： 部门经

13、理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责对本部所有人员的指挥、调度、检查、督促、考核的工作； 负责根据一、二级计划，有效组织实施，并负责计划完成情况的信息传递，并对计划完成不力负责； 负责生产能力评估、生产流程调整、岗位的优化以及成本控制； 负责生产设备、设施的管理，对设备管理不力负责； 负责产品制作质量的控制，对工艺执行不力负责； 负责现场的文明生产，对生产现场的安全负责；（十）品管部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责以产品质量检验（含进厂材料、半成品以及成品）管理为主，以工作质量监督管理、体系运行管理为辅的管理行为； 负责质量标准的编审和执行，负责质量记录的整理与分析； 负

14、责工艺质量的宣贯、监督与检查； 负责质量纠正/预防措施的申报和落实； 负责接收关于工作质量的各类投诉，并跟踪、监督检查落实情况； 负责质量/环境体系的运行，并负责实施对体系运行情况的审核。 负责质检员的培训、考评以及日常管理；五、流程接口说明公司合同执行及产品控制流程不做大的调整，但是，对于各职能部门接口做以下说明：（一）模块之间的接口说明1）营销服务系统与生产运营系统的接口说明如下：a) 订单指令的接口：经营管理部负责把已经评审后具备订单执行条件的订单（工程、散户及各类补做订单）与计划部进行交接，形式按照现有形式执行；交接内容包括：计划需求、合同附件、经甲方或客户确认的图纸及外部返尺后的门窗

15、表、双线图。b) 信息传递的接口：各类信息传递（包括计划变更；发货指令、c) 等）由经营管理部与计划部进行接口d) 原则上，除人员需求外，对于营销服务系统和生产运营系统之间，经营管理部与计划部是两个模块的接口，模块接口间各类信息或文件的传递需要有签字确认手续及执行模块主管的审批手续。e) 工程计划性指令由计划部与工程服务部直接对接。如存在厂内人员需求，由工程服务部经审批手续后与生产运营模块负责人对接。2）生产运行系统与综合保障系统的接口如下：a)研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与计划部(之间进行交接，而后由计划部内部自行传递；b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。c

16、)办公室的人力资源接口与计划部直接对接，生产运营模块内各个职能部门的人力需求汇集到计划部与办公室进行对接。3）营销服务系统与综合保障系统的接口说明如下：a) 研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与工程服务部之间进行交接；b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。c)办公室的人力资源接口与经营管理部直接对接，营销服务系统模块内各个职能部门的人力需求汇集到经营管理部与办公室进行对接。（二）模块内部接口说明1、营销服务系统a)销售部与经营管理部的接口1）合同执行前的各类信息（招投标需求、工程备案、代理商备案、技术支持、项目信息反馈、代理商商信息反馈等）由销售部与经营管理部之间对接，原则上要求以书面形式或电子邮件形式，特殊情况可以先电话沟通，后补书面形式以存档。2)不再设立销售内勤岗位，销售员管理（考评、考勤管理等）由销售部经理独自完成；驻外销售员费用报支由销售员自行粘贴后邮寄到销售部经理审批并执行报批手续；原渠道管理工作转入经营管理部，