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1、,项目管理与应用,周苏 教授, QQ: 81505050 手机：13805784515 / 694515 博客: http:/ 项目时间管理,相比较而言，制定进度计划容易，但使项目沿着既定轨道前进则要困难得多。进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因之一。进度所发生的问题之所以如此普遍，部分原因是由于时间易于测量。任何人都可以迅速地估计进度计划的执行情况。 项目时间管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程，如图6-1所示。这些过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。,图6-1 项目时间 管理概述,第6章 项目时间管理,项目时间管理各过程之间的关系数据流对理解各个过程很
2、有帮助，如图6-2所示。,图6-2 项目时间管理各过程的数据关系,第6章 项目时间管理,在进度管理计划中规定项目时间管理的各个过程及其工具与技术。通过制定项目管理计划过程，把进度管理计划整合进项目管理计划，成为其中的一个子计划。进度管理计划确定进度规划的方法和工具，并为编制和控制进度计划建立格式和准则。在所选的进度规划方法中，规定进度编制工具的框架和算法，以便创建进度模型。常用的进度规划方法包括关键路径法（CPM）和关键链法（CCM）。,第6章 项目时间管理,应该依据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出，并结合用于创建进度模型的进度编制工具，来编制项目进度计划。经
3、批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。图6-3是进度规划工作的概览，展示如何结合进度计划编制方法、编制工具及项目时间管理各过程的输出，来制定项目进度计划。,图6-3 进度规划工作概述,6.1 规划进度管理,规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序、文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。 图6-4是本过程的数据流向图。,图6-4 规划进度管理的数据流向图,6.1 规划进度管理,进度管理计划是项目管理计划的组成部分。根据项目需
4、要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。进度管理计划也会规定如何报告和评估进度紧急情况。为反映在管理进度过程中所发生的变更，需要更新进度管理计划。,6.1.1 过程输入,本过程的输入主要有： 项目管理计划：其中用于制定进度管理计划的信息包括： 范围基准。包括项目范围说明书和WBS，可用于定义活动、持续时间估算和进度管理。 其他信息。可依据项目管理计划中的其他信息制定进度计划，例如，与规划进度相关的成本、风险和沟通决策。 项目章程：其中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理。,6.1.1 过程输入,事业环境因素：包括： 能影
5、响进度管理的组织文化和结构； 可能影响进度规划的资源可用性和技能； 提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案； 发布的商业信息（如资源生产率），通常来自各种商业数据库； 组织中的工作授权系统。,6.1.1 过程输入,组织过程资产：包括： 可用的监督和报告工具； 历史信息； 进度控制工具； 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南； 模板； 项目收尾指南； 变更控制程序； 风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵。,6.1.2 过程工具与技术,本过程的工具与技术包括： 专家判断：基于历史信息，可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的
6、见解；还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。 针对正在开展的活动，基于某应用领域、知识领域、学科、行业等的专业知识，而做出的判断，可以用于制定进度管理计划。,6.1.2 过程工具与技术,分析技术：在本过程中，需要选择项目进度估算和规划的战略方法，例如，进度规划方法论、进度规划工具与技术、估算方法、格式和项目管理软件。进度管理计划中还需详细描述对项目进度进行快速跟进或赶工的方法，如并行开展工作，这些决策可能对项目风险产生影响。 组织政策和程序可能影响对进度规划技术的选择决定。进度规划技术包括：滚动式规划、提前量和滞后量、备选方案分析和进度绩效审查方法。,6.1.2
7、 过程工具与技术,会议：可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、进度规划或执行负责人，以及其他必要人员。,6.1.3 输出：进度管理计划,进度管理计划（表6-1）是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。,6.1.3 输出：进度管理计划,例如，进度管理计划会规定： 项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。 准确度。需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数
8、量。 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨、千米或立方米。 组织程序链接。工作分解结构（WBS）为进度管理计划提供框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。,6.1.3 输出：进度管理计划,项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。例如，进度管理计划可能规定：确
9、定完成百分比的规则；用于考核进展和进度管理的控制账户；拟用的挣值测量技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等；进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基准的程度。,6.1.3 输出：进度管理计划,报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。 过程描述。对每个进度管理过程进行书面描述。,6.2 定义活动,创建WBS过程已经识别出WBS中底层的可交付成果，即工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动（或称为任务），代表着为完成工作包所需的工作投入。活动是项目进行期间需要完成的工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。活动也是开展估
10、算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。,6.2 定义活动,定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。 图6-5是本过程的数据流向图。,图6-5 定义活动的数据流向图,6.2 定义活动,定义活动过程的目标是，确保项目团队对作为项目范围的一部分而必须完成的所有工作有一个完整的理解。活动定义也会产生一些辅助性的详细资料，以将重要的产品信息、与具体活动相关的假设和约束条件形成相应的文件。在转移到项目时间管理的下一个阶段以前，项目团队应该与项目干系人一起，审查修订的WBS和依
11、据资料。,6.2.1 过程输入,本过程的输入包括： 进度管理计划：规定了管理工作所需的详细程度。 范围基准：在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。 事业环境因素：包括：组织文化和结构、商业数据库中发布的商业信息、项目管理信息系统（PMIS）。,6.2.1 过程输入,组织过程资产：包括： 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。 标准化的流程。 来自以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板。 现有的、正式和非正式的，与活动规划相关的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素。,6.2.2 过程工具与技术,
12、本过程的工具与技术主要有： 分解：活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出。 WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制，其中WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。,6.2.2 过程工具与技术,滚动式规划。是一种渐进明细的迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作
13、包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。 专家判断。在制定项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划方面具有经验和技能的项目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。,6.2.3 过程输出,本过程的输出包括： 活动清单：（表6-2）是一份含有项目所需的全部进度活动的综合清单，其中包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。每个活动有一个独特的名字，用来标识它在进度计划中的位置，即使此活动名称可能显示在项目进度计划文件之外。,6.2.3 过程输出,活动属性：（表6-3）是指每项活动所具有的多种属性，用来扩
14、展对该活动的描述。与里程碑不同，活动具有持续时间，需要在该持续时间内开展工作，可能需要相应的资源和成本。活动属性随时间演进。在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。,6.2.3 过程输出,活动属性可用于分配执行工作的负责人、确定开展工作的地区或地点，编制开展活动的项目日历，以及明确活动类型，如支持型、独立型和依附型活动。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。,6.2.3
15、过程输出,里程碑：是（表6-4）项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑与常规的进度活动类似，有相同的结构和属性，但是里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。,6.3 排列活动顺序,排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。 图6-6是本过程的数据流向图。,图6-6 排列活动顺序的数据流向图,6.3 排列活动顺序,除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动（逻辑关系为结束到开始
16、或开始到开始）和一项紧后活动（逻辑关系为结束到开始或结束到结束）。通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划。可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目计划更为切实可行。可以使用项目管理软件、手工技术或自动化技术，来排列活动顺序。,6.3.1 过程输入,本过程的输入包括： 进度管理计划：规定了用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指导作用。 活动清单：列出了项目所需的、待排序的全部进度活动。这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。 活动属性：其中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系。,6.3.1 过程输入,里程碑清单：其中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。 项目范围说明书：其中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征，如待建厂房的布局图或软件项目的子系统界面。项目范围说明书中的其他信息也可能影响活动排序，如项目可交付成果、项目制约因素和假设条件。虽然活动清单中已经体现了这些因素的影响结果，但还是需要对产品范围描述进行整体审查以确保准确性。,
