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1、中国职业经理资质评价培训 职业经理企业战略管理能力,主讲人：赵大华,2004年11月26日 沈阳,主要学习内容,一、企业战略概要 二、战略分析能力 三、战略规划能力,上午：,下午：,四、战略思维与主持能力 五、战略管理能力 六、案例分析,一、企业战略概要,有组织的资源部署, 以达到特定的目标并对抗其他企业的竞争。（B.G. James）把企业从目前状况带至它将来想达到的位置上的一组经过计划的、先后有序的步骤 。（佚名）不战而屈人之兵，善之善者也（孙子）。,关于战略的名言,战略模式的演进,战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；产业组织论占主流
2、时，战略就是讨论如何定位于有吸引力 的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、 无法仿制的、又难以替代的资源了。战略的范式还在演进，因为新的理论与经济环境还在 不断涌现和变化，企业盈利模式的实践还在不断的进行， 总有一天，一个新的战略范式又将展现在我们面前。管理 教育家不可能去实践每个战略范式，但至少要清楚掌握它 的来龙去脉及发展趋势。,企业的战略概要,体制战略,产业战略,品牌战略,资本经营战略,融资战略,人力资本战略,空间战略,企 业 战 略,企业的品牌战略,一、消费者为什么需要品牌； 二、怎样看待中国的造名现象； 三、造名与造实的关系；
3、 四、造名的四个度； 五、品牌专用与品牌扩散； 六、名产品、名企业与名老板； 七、创牌与贴牌。,企业的产业战略,格兰仕成功之道： 产品集中、环节集中、空间集中,产业集中,环节集中,区域集中,三个集中,一、 产 业 集 中,1、背景分析 2、企业面临的两种战略选择 3、规模经济 4、格兰仕的低成本战略 5、企业选择多与专的几条原则 6、如何发展相关多元化 7、范围经济,二、环节集中,一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节 把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上 内配是垄断性配套，外配是竞争性配套,企业经营者要克服两种观念：1、万事不求人的观念：无论自己是否有优势
4、，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全；2、不让肥水外流的观念：每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。,企业的体制战略,改革至今，中国企业的四种所有制形态： 国家所有制（地方国有） 集体所有制（集体资本主义） 家族所有制（个人独资） 股份制（上市公司）,何为现代企业制度？产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学。 按照公司法和其它相关法律法规以及市场经济的要求，为了保证企业的产权、经营、管理和分配等体系得以明确并能够维持企业正常运做而制订的一系列制度安排。,企业的融资战略,几
5、种融资方式动产抵押环节外包金融租赁杠杆融资资产证券化BOT（建设-经营-转让）,选择募股与负债要考虑六大因素,1、企业的效益与前景2、企业的合理负债率3、未来的通货膨胀率4、发展企业的个人追求5、企业经营者地位的巩固6、股权是否开放,资本经营战略,一、资本经营的三个概念 二、资本经营的目的 三、资本经营的两种涵义 四、企业并购的基本原则 五、企业并购的三种战略 六、资本经营要做好两个结合 七、找条合适的大鱼吃自己,资本经营的三个概念,大概念：企业的一切经营活动都是为了资本的增值，因而都是资本经营。 中概念：通过资本结构的调整，实现同量资本的最佳配置，以实现效益最大化。 小概念：企业的兼并收购，
6、简称并购。,资本经营的目的,目的之一：融资，用同量自有资本控制更多社会资本 目的之二：低成本扩张 目的之三：优化资本结构 目的之四：调整产业结构 目的之五：追求协同效应,企业并购的基本原则：,企业并购本质是优势扩张 既要考虑能从对方拿到什么，更要考虑能给予对方什么,企业并购的三种战略,战略之一：养猪对并购对象进行短期整合，再通过多种方式出售 战略之二：养儿子将并购对象作为长期投资和经营的产业 战略之三：当人贩子把并购对象作为商品倒卖,资本经营要做好两个结合： 资本经营与产业经营相结合 二级市场与一级市场相结合,空间战略,中国企业的重要资产：关系资产中国投资环境的优与劣靠关系吃本地，靠品牌吃全国
7、异地发展：建厂不如兼并，兼并不如租厂，租厂不如下单要处理好动与静的辨证法：动中有静，以静制动,人力资本战略,职工与企业关系的两种模式1、“大草原”模式2、“大家庭”模式,企业职工 的四种收益,a.货币收益 b.人力资本增值 c.关系资源的增加 d.精神收益,维系“大家庭” 的五种纽带,收入纽带,福利纽带,感情纽带,事业纽带,股权纽带,对经营者持股要考虑六大因素,a.高级人才的持股要求b.老板对经营者持股的心理障碍c.企业的核心竞争力d.人力资本与货币资本的谈判力 e.企业职工的合理流动率f.企业的人力资本战略,战略管理能力的含义,我整天几乎没有几件事可做，但有一件做不完的事，那就是规划未来。杰
8、克韦尔奇 高层管理者的关键目标是设计师、牧师。圣吉比特,领导能力的核心力量 = 战略管理能力,二、战略分析能力,企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念时，应充分理解以下几个要点： 企业应该把未来的生存和发展作为制订企业战略的出发点和归宿。 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 企业战略的实质就是帮助企业建立和保持持久的优势。,战略分析能力,战略在企业管理中的地位,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管
9、理,经营管理,战 略 管 理,战略思考的基本观点,企业的发展战略环境分析,经济环境,经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业,企 业,社会文化、自然环境,人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护,技术环境,技术变革速度 产品生命周期 新技术,政治、法律环境,法律 法规,外部环境（PEST）分析法,SWOT 分析法,规模增长战略,稳定生存战略,保守防御战略,T:威胁,O:机遇,稳定增长战略, Prentice Hall, 2002,S:优势,W:劣势,潜在的新进入者,供应商,替代品的其他企业,购买者,销售者之间的竞争 有利于市场地位和竞 争优势,五种力量分析模型,五种力量 模型一览,潜在
10、的加入者,替代品,加入壁垒,经济规模 产品差别化 资本需求/技术/专业知识 转换成本 分销渠道的通路 政府政策/保护,如有下列情形，则重要: 技术突破的威胁 老化率高 行业变化快,如有下列情形，竞争激烈: 高度集中的行业 卖方销售的人口很多 购买者的成本比例较大 无差别化的产品 购买者转换成本低 后向一体化的威胁 卖方产品对买方产品的质量不重要,供应商,如有下列情形，竞争激烈: 供应商不多 没有替代品 行业不是供应商群体的重要客户 供应商的产品具有差别化 前向一体化的威胁,行业竞争者,如有下列情形，竞争激烈: 许多规模相似的竞争者 生产能力过程 行业增长缓慢 固定成本高 缺乏差别化 竞争者性质
11、的多样化 战略风险大 退出壁垒高,购买者,竞争分析,获取竞争 优势的途径,竞争优势的潜在规模,ROI,C相对规模,C相对规模,C相对规模,C相对规模,ROI,ROI,ROI,散碎业务,专业化业务,陷入僵局的业务,数量,少,小,大,多,ROI=资产回报率 S=细分市场 C=竞争者,S1,S2,S3,波士顿咨询组优势矩阵,?,相关的市场占有率（相对于较大的竞争者）,高 低,狗,现金 母牛,星,问号,波士顿咨询组分析矩阵,10 1 .1,高,低,A,Y,X,B,P,Q,F,G,H,相关的年度市场增长 (%),企业内部环境分析,开发能力,装备水平,加工工艺,组 装,利益相关者,价值链分析,价 值 链,
12、支 持 活 动,基本活动,雷达分析图,注： 收益性： （1）资产报酬率；（2）所有者权益报酬率；（3）销售利税率；（4）成本费用率。安全性： （5）流动比率；（6）带动比率；（7）资产负债；（8）所有者权益比率；（9）利息保障倍数。流动性： （10）总资产周转率；（11）应收账款周转率；（12）存货周转率。成长性： （13）销售收入增长率；（14）产值增长率。生产性： （15）人均工资；（16）人均销售收入。,战略形态图,企业总体战略,三、战略规划能力,战略架构,集团战略,竞争战略,功能战略,愿景,使命,做什么，不做什么,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,如何做,集团,业务单
13、元,目标,研发、销售、人事、 生产、采购,战略规划能力,企业战略规划程序,企业目标体系,目标的层次性,企业战略选择,企业战略网络,企业的战略层次,企业内部战略架构,企业成长战略,成长管理,三种基本竞争战略及各自的风险,战略管理的八大原则,目标集聚原则 价值效能原则 简单原则 重强原则 无形资产原则 客户价值最大化原则 实验原则 时间原则,（一）目标聚集原则,做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。 企业：要集中，不要盲目多元化。 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。 军事学的第一原则：集中兵力。,（二）焦点价值的效能原则,找准焦点，才能把力量发挥出来 企业：要不断地寻找/更
14、新企业发展的突破点个人：放弃“全面发展”军事学的第二条原则：“出其不意”,集中聚焦深入,集中力量,击中要害,向深处发展,（三） 简单原则,优秀的企业都找到了简单的经营管理模式 对企业/个人都适用的一个原则：少就是多 科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论,（四） 重强原则,每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。 军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。,（五）无形资产原则,无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等 无形资产比有形资产重要许多倍 企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去,（六）客户价值最大化原则,并
15、不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。裁减客户，集中到一个目标客户群。,（七）时间原则,我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情。实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。 做企业是马拉松，不是百米赛跑。,（八）实验原则,做企业就是做管理实验根据成功 / 失败调整行动成功：首先意味着生存,中国职业经理资质评价培训 职业经理企业战略管理能力,主讲人：赵大华,2004年11月26日 沈阳,主要学习内容,一、企业战略概要 二、战略分析能力 三、战略规划能力,上午：,下午：,四、战略思维与主持能力 五、战略管理能力 六、案例分析,四、战略思维与主持能力,理解企业管理的7S模式,制度,员工,方式,共享的价值,结构,技能,战略,网络时代管理的新特点,管理目标的变化,战略思维能力培养与整合,主要思维方式,逻辑思维,辩证思维,跳跃思维,
