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1、1,第九章战略选择,2,本章学习内容,1 新兴市场的战略选择 2 剧烈变化市场的战略选择 3 成熟市场的战略选择 4 衰退市场的战略选择 5 分散型行业的战略选择 6 国际市场的战略选择 7 市场领导者的战略选择 8 市场跟随者的战略选择 9 弱小业务的战略选择 10设计战略的十三条戒律,3,形成企业战略选择的重要驱动力量可以分为两大类,企业的竞争能力、市场地位和最佳 机会,行业特征和 竞争条件,概述：战略与企业的条件相匹配,4,新兴行业的特征,新的未开发的市场 专有性技术 进入壁垒较低 经验曲线效果明显 买方是首次用户 营销着重吸引初始购买，克服顾客的顾虑 在保证原材料方面可能存在困难 企业
2、努力支持研发活动，建立快速增长的资源能力,5,在新兴行业中的战略选择,通过创新性战略在新市场中及早建立领导地位 努力完善技术、改进产品质量、提高产品性能 当技术不确定性清除、主导技术出现后要迅速作出行动 与关键供应商与具有相关技术的其实形成战略联盟 获得潜在的首发者优势 增加新用户及用户的使用次数，进入新地理领域 广告集中于提高使用频率和创造品牌忠诚度 利用削价来吸引价格敏感买主,6,剧烈变化市场的特征,技术变化迅速 产品生命周期短 顾客需求快速变化 新的竞争行动频繁出现 重要的新对手不断进入市场,7,在剧烈变化市场上的战略选择,在研发上积极投资 形成快速反应能力： 赶上对手 转移资源 使竞争
3、能力适应变化 创立新的竞争能力 加快向市场推出新产品 使用战略伙伴关系以形成特殊的技能和能力,8,在剧烈变化市场上成功的关键,领先的专门技术 对新的发展的快速反应 与其他企业进行合作 敏捷性 创新性 善于抓住机会 资源的灵活性 最先推向市场的能力,9,市场成熟的特征,需求减缓导致竞争激烈 成熟的买主要求获得更低的价格 更强调成本和服务 产品创新很难获得 国际竞争加剧 行业赢利能力降低 兼并和收购减少了行业中的竞争者数量,10,成熟行业中的战略选择,清理边缘性产品模式 强调流程创新 强调成本降低 提高对现有顾客的销售量 以较低的价格购买对手 国际化扩张 建立新的更灵活的竞争能力,11,在成熟行业
4、中竞争的误区,使用平庸的战略，使企业没有机会改进地位 关注短期利润，忽视加强长期竞争力 在适应顾客需求变化的新能力培养方面反应迟钝 对降价反应迟钝 具有过多的剩余能力 在营销上花费过多 没有大大降低成本,12,衰退行业的特征,需求增长速度大大低于经济整体的增长速度 竞争压力增强，竞争对手抢占市场份额 市场通过兼并和收购最后固定为少数几家主要的竞争者,13,在衰退行业中的战略选择,在快速增长的市场区间追求集中化战略 加强基于质量改进和产品创新的差异化 努力降低成本： 从价值链中削减边缘活动 利用外包 利用电子商务重新设计内部流程 合并未充分利用的生产能力 增加更多销售渠道 清除不重要的产品,14
5、,在衰退行业中竞争的误区,对行业未来过分乐观 陷于与强硬对手争夺无利可图的市场份额 从业务中转移资源过于草率,15,分散行业的特征,由许多中小企业组成 任何一个企业都不具备市场占有率方面的决定性优势。 行业进入壁垒较低 规模经济效应较小 市场需求的多样化及分散化,16,分散行业的例子,书籍出版 汽车修理 餐饮行业 妇女服装行业 肉类包装业 旅店业 家具业,17,分散行业的战略选择,建立有集中控制的分权型组织战略（连锁店） 成为低成本的经营商 通过前、后向一体化来提高顾客价值 按照产品类型进行专业化 按照用户类型进行专业化 集中化战略（有限的地理区域）,18,参与国际竞争的动机,为自己的产品和服
6、务寻找新的客户,利用资源优势 和能力,达到低成本,通过广泛的市场面分散经营风险,获得有价值的自然资源,19,国际市场的竞争特征,国家间的市场差别 国家间的成本差异 汇率的波动 东道国贸易政策的不同 国际竞争模式的不同,20,国家之间市场的不同,买方需求与习惯 销售渠道 长期增长潜力 驱动力量 竞争压力,21,国家间的成本差异,工资水平 工人生产率 自然资源的提供能力 通货膨胀率 能源成本 税率 汇率的波动,=,22,东道国政府的贸易政策,进口关税和配额 本地化要求 价格控制政策 其他规制 技术标准 产品证书 当地公民的少数所有权 资本支出项目需事先得到批准 从东道国向外汇出资金,23,国际竞争
7、的形式,多国竞争,全球竞争,24,多国竞争的特征,每个国家的市场是自足的 一国的市场竞争与其他国家的市场竞争没有联系 一国市场的竞争对手与其他国家的竞争对手不同 对手争夺国内市场领导地位 没有国际市场，只有国家市场的集合,25,全球竞争的特征,各国市场的竞争条件联系紧密 在许多相同国家的市场上许多相同的对手互相竞争 对手争夺世界领导地位 一个真正的国际市场 企业在一国的竞争地位受到它在其他国家的竞争地位的影响 企业的总体竞争优势建立在世界范围的经营基础之上,26,国际战略的类型,特许经营 出口 多国战略 全球低成本战略 全球差异化战略 全球集中化战略 全球最佳成本战略,27,多国战略,在各国市
8、场中的战略都与当地的市场环境相匹配 在以下条件下需要不同的国家战略： 一国买方的需求与另一国买方的需求不同 当地政府法律不允许一致的全球方法 两个缺陷： 1. 产生跨境转移能力的问题 2. 不利于建立一个统一的竞争优势,28,全球战略,所有国家市场的竞争战略相似 包括： 在全球协调战略性行动 在所有或多数的重要的市场进行销售 当各国之间的顾客要求相似时最为适用,29,全球战略与竞争优势,获得竞争优势的两条途径： 1. 在各国布局生产活动以降低成本或取得最大的产品差异化 2. 以国内企业所不具备的方式来协调全球活动,30,布局活动以建立全球优势,两个问题： 是否集中每项活动于 一两个国家 分散活
9、动到不同的国家 在何处布局(哪个国家是哪种活动的最佳区位？）,31,集中与分散活动以建立全球优势,以下情形下活动宜集中： 需要获得规模经济性或经验曲线效果 需要协调相关的活动 以下情形下活动宜分散： 需要接近买主 交通成本、规模不经济性、贸易壁垒使得集中成本很高 防范汇率波动、供应切断、不利的政治变化的要求,32,行业领导者的特征,超过一般的强有力的竞争地位 著名的品牌 成功的战略 战略考虑“如何保持领导地位”,33,行业领导者的战略选择,保持进攻战略,巩固和防御战略,跟随领导者战略,34,保持进攻战略,最佳的防御就是好的进攻 成为首发者 积极追求持续改进和创新 迫使对手匆忙追随 发起行动使对
10、手陷入混乱 比行业增长更快，从对手处获得市场份额,35,巩固与防御战略的目标,使新企业难以进入、难以建立基础 保持现有市场份额 加强目前市场地位 保护竞争优势,36,巩固与防御的战略选择,增加广告与研发投入 提供更高层次的顾客服务 推出更多的品牌，打击对手的各种特色 增加个性化的服务以提高顾客忠诚度 保持合理的价格以及有吸引力的质量 在市场需求出现之间建立新的生产能力 积极投资以保持成本具有竞争力 与最佳的供应商和经销商签定独家协议,37,行业领导者对跟随者的战略目标,使用竞争方法鼓励跟随者满足于跟随 向小企业发出信号，任何企图侵犯领导者业务的行动都会招致打击,38,行业领导者对跟随者的战略选
11、择,快速进行竞争性降价 对挑战者的广告攻势做出反击 对挑战者的主要顾客提供更好的销售条件 劝阻经销商销售对手的产品 努力攻击对手的主要管理者,39,跟随型企业的类型,市场挑战者 使用进攻型战略获得市场份额 满意的跟随者 愿意保持现有地位，由于利润足够,40,跟随型企业的战略选择（1）,当大规模将带来显著的成本优势时，有两种选择： 1. 获得市场份额 成为低成本的生产者 追求差异化战略 2. 从业务中退出,41,跟随型企业的战略选择（2）,当大规模不能产生成本优势时： 1. 利基战略 2. 专业化战略 3. 特色战略 4. 满意的跟随者战略 5. 收购战略 6. 特殊形象战略,42,克服规模小的
12、障碍,当大规模成为一种竞争性资产时，市场份额较小的企业会遇到以下障碍： 难以取得规模经济性 难以获得顾客认可 不能支持大众传媒广告 难以满足资金需求,43,克服规模小的障碍的战略选择,集中在少数几个能够产生竞争优势的区间 形成顾客认为最有价值的技术技能 为目标区间的顾客积极开发新产品 利用创新性方法在管理上超越变化缓慢的领导者,44,弱小业务的战略选择,发动战略性进攻 进行积极的防御 立即放弃 收获战略,45,何为收获战略?,在维持现状与立即退出之间的一种选择 以逐渐牺牲市场地位，换取较大的近期现金或利润 目标 近期产生最大的现金流 远期退出市场,46,收获战略的类型,减少经营预算 把再投资降
13、低到最小 强调严格的内部成本控制 逐渐提高价格 减少促销费用 以不明显的方式降低质量 缩减不必要的顾客服务 削减设备维护费用,47,何时考虑收获战略？,行业前景暗淡 加强业务费用太大 保持市场份额费用很大 减少竞争性努力不会立即带来销售的下降 企业可以向更有机会的领域重新配置资源 业务不是多元化企业业务组合中的重要组成部分 业务对整个业务组合的特色不起作用,48,重振战略,修正现有战略 发起行动提高收益 削减成本 出售资产获得现金或减少债务 合并活动,49,成功经营战略的13条戒律（1）,1、重点放在设计和实施增强企业长期竞争地位的战略性行动上，成为行业领导者2、一个明晰的、一以贯之的竞争战略
14、能够为企业建立有利的行业地位和商誉，而一个完全以追逐短期市场机会为目的的战略，只能带来短暂的收益3、不能满足于落在后面而没有长期的战略和竞争优势。投资创立一个持续性的竞争优势4、积极进攻建立竞争优势，积极防御保护竞争优势5、避免那些只有在最佳环境中才能成功的战略6、避免严格规定或不灵活的战略,50,7、 避免制定过于僵化、不灵活的战略8、不要低估了对手的反应和投入9、谨慎向强大的对手发动攻击10、进攻竞争对手的劣势往往比进攻其优势更有利11、在没有成本优势时应谨慎降价12、 谨慎发动会导致军备竞赛的争夺对手市场份额的行动13、采取大胆的战略行动追求差异化，形成有意义的差距,成功经营战略的13条戒律（2）,
