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1、,*公司 平衡计分卡初稿讨论材料,December, 2010,Where Innovation Operates,Management Consultants,柏亚天/博意门咨询 PRTM / eGate Consulting,对现有理念的检讨和挑战 开放式讨论，发表自己的观点，各抒己见 达成对部门目标、指标和行动方案的共识 “停车场”方式 如果某一个问题不可能在规定时间内统一，可以把这个问题先放在“停车场”，研讨会后再另行讨论 在陈述观点时，请简洁概括的表达您的思想和观点,研讨会管理原则,要达成会议议程中所列各项工作，我们需要遵守一些简单的规则，以确保研讨会在内容上战略聚焦，形式上有序高效
2、：,目录,“没有执行力，就没有竞争力；微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。” 比尔盖茨,“我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵” 彼得.德鲁克,企业面临的挑战是如何将战略转变为行动,“制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情，而更困难的还是：如果实际上你已经制定了一个这样的战略，你也很难能够做到恰当地应用它. ” 郭士纳,将企业的使命、愿景和战略转换为具体的工作目标并有效沟通到中层经理和基层员工是一个挑战,行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？,个人目标 员工应该做些什么以支持公司战略的实现?,战略 如何实现企业的发展目标？,为什么会存在差距,对我意味 着什么?,人
3、力资源,不同的部门,管理团队,信息技术,预算和资本投资,如何把所有的资源围绕其战略进行整合是另一重大挑战,计分卡最突出的作用是帮助企业聚焦和协同,行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？,个人目标 员工应该做些什么以支持公司战略的实现?,战略 如何实现企业的发展目标？,平衡计分卡 战略沟通、战略聚焦、组织协同,战略结果,满意的股东,愉悦的顾客,高效的内部运作,卓越的绩效,平衡计分卡是一个战略管理的完整体系，首先帮助企业形成聚焦的战略(业务)目标，并进行清晰的描述,财务业绩描绘了战略的有形结果,客户价值定位定义了企业的差异化战略,内部流程描绘了如何执行战略,学习和成长描述了成功执行战略所
4、需的无形资产,作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略,因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系,什么是战略图? 战略图描述了公司是如何创造价值的,*战略图,财务业绩描绘了战略的有形结果,客户价值定位定义了企业的差异化战略,内部流程描绘了如何执行战略,学习和成长描述了成功执行战略所需的无形资产,战略图的价值,计分卡将战略目标逐步细化为指标和行动方案，使业务计划更加具有指导意义，并帮助企业有效地评估战略执行情况,战略目标,快速地面周转,目标值,30 分钟 90%,周转管理时间优化管理,行动方案,衡量指标,地面时间 准时起飞,战略图: 战略目标之间的因果关系图,战
5、略主题: 增加销售收入,财务,学习,客户,内部,平衡计分卡: 管理战略执行的四个要素,描述战略的目的和成功关键,期望达到的业绩水平,为达成目标需要的关键举措,衡量和跟踪战略是否成功,最低价格,快速地面周转,地勤人员协调,吸引 & 保留更多客户,利润与 净资产回报,飞机利用,指标具体细化和衡量战略,目录,战略中心型组织（SFO）的五项原则,与财务资源链接 与日常运营链接 建立战略回顾流程 建立绩效反馈系统 建立知识共享流程,使命/愿景 开发战略图 开发平衡计分卡 设定目标值 明确行动方案,SFO,控股集团 企业 事业部 支持单元 职能部门,由CEO及高层团队直接领导 聚焦于战略成功的关键变量 建
6、立全新的管理典范 建立责任制 关注绩效与成功的促动因素,将战略转化为可管理的目标,使战略成为持续性流程,形成组织与战略的协同,围绕战略整合人员,通过领导力建立变革流程,培养战略意识 与部门目标相链接 与个人激励相链接,平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同,Top-down Design 自上而下的规划,SBU 平衡计分卡,部门 平衡计分卡,公司平衡计分卡,Bottom-up execution 自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,开发部门平衡计分卡必须注意纵向与横向的协同,目标分解可以通过三种方式完成,公司,部门,共享 目标与公司层面目标相同
7、例如：公司层面: 提高市场占有率销售部门: 提高市场占有率,独有 各部门为达到以上两种目标所需要设立的独有目标 例如：服务部: 完善顾客数据库,贡献 部门目标为公司层面目标作出贡献，但未必相同 例如：公司层面: 研发新产品质量部门: 新产品开发的质量控制,部门战略图与平衡计分卡开发步骤,资料阅读（包括职责说明书、规划材料、工作计划等）,总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略服务,部门领导访谈,部门战略图,部门平衡计分卡,1,5,6,7,公司战略梳理材料中与本部门相关的战略举措,2,4,审阅中兴精密战略图，分析中兴精密战略图与部门的关联,3,部门指标与行动方案细化,8,部门战略图与计分卡高层汇
8、报,9,组织资本,培养种子业务,人力资本,生产力,优化组织管控模式,推进务实、共享、超越、开放的公司文化落地,吸引、 保留、发展 和激励员工,信息资本,加强SAP等信息系统对主要业务管理的支持,企业价值最大化,优异运营,环境与安全,加强成本控制,增长,实现快速增长,快速稳定增长成熟业务收入,高速增长新业务收入,成为在消费电子、通讯和汽车领域为一流公司提供关键零部件的专业化供应商，到2015年实现50个亿,提高运营效率,树立具有综合竞争力的企业形象,发展核心业务和新业务,财务,客户,内部流程,学习成长,提高客户满意度,建立高效的战略管理体系,优化产业布局,形成面向未来的与产业链配套的技术链,完善
9、环境、健康、安全体系,履行社会责任,技术驱动转型,找寻并实现各产业关键技术上的突破,建立技术创新体系,优化生产基地战略布局,聚焦核心制造能力，打造精益供应链,拓展和提升电子部品事业集群业务的产品线,快速响应客户需求,汽车内外饰件业务跨区域发展，实现以市场为驱动的增长,迅速掌握汽车电子业务关键技术能力,积极探索物联网业务,重大投资并购新项目管理（汽车模具、太阳能连接器）,实施品质革新和生产性革新，实现精益化的制造体系,创新 高品质 低成本 多产品线 快速反应,F1,F2,F2.1,F2.2,F3,F4,C1,C2,P1,P6,P4,P5,P9,P10,P11,P12,P13,P14,P15,P1
10、6,L1,L2,L3,L4,L5,P7,* 2010版战略图V2,优化和共享大客户资源,P8,培育大客户,光学业务的产品和客户多元化发展,P2,P3,共享,贡献,组织资本,人力资本,信息资本,企业价值最大化,邀请员工投身变革，在公司健康发展的过程中成就员工快乐,财务,客户,内部流程,学习成长,F1,*-*战略图V1（2010）,逐步提高人力资本回报,为员工搭建良好的职业平台,为业务单位提供及时高效的支持、指导与服务,专业的人力资源管理平台,统一的价值观,逐步拓展、优化人力资源招聘渠道，提升人员招聘效率,人才招聘,人才保留,人才激励,人才发展,制定有市场竞争力的人力资源政策,建立有效的绩效管理体
11、系,加强人才梯队建设，建立职业发展机制,高效的组织模式,建立和优化适合公司发展战略的组织管控模式,完善培训制度，构建基、中、高三级培训体系,推进务实、共享、超越、开放的公司文化落地,建立专业化人力资源管理模型、工具,持续提高人力资源队伍各 职能模块的专业水准,逐步建设与集团发展相匹配的人力资源管理系统,持续优化人力资源组织体系,F2,C1,C2,P1,P2,P3,P4,P5,P6,P8,P9,L1,L2,L3,加强部门费用预算控制,F3,目录,将战略图转化为平衡计分卡,战略目标,充分理解国内目标市场,目标值,7分以上,提高市场调研及报告编制能力,行动方案,衡量指标,细分市场调研报告评估得分,战
12、略图: 战略目标之间的因果关系图,战略主题: 高效营销,平衡计分卡: 管理战略执行的四个要素,描述战略的目的和成功关键,期望达到的业绩水平,为达成目标需要的关键举措,衡量和跟踪战略是否成功,财务,学习与成长,客户,内部流程,股东价值最大化,提高主品牌产品收入,增加公司的总收入,提高市场份额,优化品牌结构,充分理解国内目标市场,提供优质服务,提高员工的战略性能力（市场，管理，国际化等人才）,衡量指标的筛选标准,战略沟通 此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？ 有效性 选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现？ 更
13、新频率 此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？ 数据收集 在所属的行业或市场内，随着时间的推移，选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？ 责任制 此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？,指标可采用多种形式,百分比%,指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点,名次排序,评分等级,绝对值,指数,比率,行动方案 制定目标产品的推广方案,战略目标 提高目标市场份额,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展,行动方
14、案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,战略目标明确了战略的组成部分,行动方案目标在于消除当前的绩效差距,行动方案目标,实际值,目标值,差距,42,23,行动方案设计要点（1）,行动方案是支撑战略目标的一个重要内容，把战略目标落实为一组具体的项目 战略目标、指标、行动方案三者形成跟踪绩效相辅相成的统一体:指标以量化的形式体现战略目标的结果;行动方案突出推进战略目标实现的驱动力和举措 行动方案的项目必须设进度（始点、结点），内容（里程碑），并且有预算的配备 平衡计分卡目标中有两种类型，一种是目前做的很好，但是仍然是战略重点，仍然需要在战略图中体现；另外一种是需要改进和提升的目标，这类目标需要设定一定
15、的行动方案来弥补绩效差距。换言之，不是平衡计分卡每一个目标和指标都需要设定行动方案,行动方案设计要点（2）,战略目标: 提高产品产量,指标: 设备产能提高率,行动方案: 新增一条生产线,战略目标: 提高产品质量,指标: 产品合格率,行动方案: 6Sigma项目,图1,图2,财务角度大部分并没有行动方案的支撑：财务角度是一个结果性的角度，下面三个角度的支撑已经可以产生最终的结果 平衡计分卡行动方案是支撑战略目标的重要的战略举措或项目，而不是日常性的工作；其设立和筛选要把握经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点： 或是对战略目标的提高和实现提供支持（图1）；此时，行动方案与指标在架构中是一种并列关系 或是对绩效指标提高产生明显效果（图2）；此时，行动方案对指标一种支撑关系，通过对指标的支持来实现目标的达成,部门平衡计分卡讨论见Excel表,目录,研讨会后工作安排,
