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1、广东东方阳光地产有限公司 组织管控、流程、绩效、薪酬管理体系咨询项目绩效管理体系优化方案,东方阳光项目组 赛普咨询项目组 2014年08月,目录,绩效管理 的使命,确定绩效目标,绩效辅导/ 监控,绩效考评,考核结果 应用,绩效管理模式及考核指标选择,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重,确定考核指标的达成目标和评价标准 审批并签订关键岗位的业绩目标责任,自上而下逐级进行绩效辅导，解决工作过程中的问题，推动绩效提升 定期召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行评价和监控，并及时提出改进意见,采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算
2、考核得分,适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈及完善,绩效设计模型绩效循环,推动变革 提升效率 保证公平,标杆（中小企业）的绩效考核有以下4个特点,组织绩效考核基于KPI并紧密围绕计划展开,职能部门以进度计划及部门工作计划为主线进行管理，以结果为导向开展考核,员工月度考核为主，主要以工作计划任务达成为导向,较少的指标数量,采取直接上级根据计划完成情况进行评价,关注事前事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求，对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈，并形成记录,以项目绩效（回款、净利润）为基数，评估结果分级,强制排序,与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供,结果导
3、向性,可操作性,强调过程沟通,一定的激励性,任务自上而下分解；考核自下而上进行,对高层管理者考核-结果性指标为主 1.年度经营计划 2. KPI考核,对中层管理者考核： 1.按照分管领导KPI指标分解 2.按照计划（PPI）进行考核,对基层人员考核： 1.部门计划（PPI）分解 2.按照计划进行考核,绩效管理术语,PPI：Plan Performance Index，即计划绩效指标（含定性和定量指标，应可衡量、评价），对其进行的考核为计划绩效考核。 BPI：Behavior Performance Index，职业行为绩效指标，简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其行为与岗位要求、企业文化要求
4、符合状况的绩效。 KPI: Key Performance Indicator关键绩效指标，KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，时间要求的( Time)。这一原则同样适用于指标目标值的设定。 BSC: Balanced Scorecard,平衡记分卡,通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新
5、提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,目录,东方阳光绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则”,释义,将个人绩效与部门绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性,考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励，建立组织绩效分享机制,考核个人绩效、部门绩效 个人日常绩效工资：由个人考核成绩与部门绩效考核成绩双因素决定 个人年终奖金：由个人年度考核成绩、部门年度考核成绩与公司年度绩效三因素决定,根据公司效益确定奖金分配总额 依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制，即设置合适的岗位固定变动比 根据年度绩效建立涨薪机制与年终奖金发放机制,举措,只讲结果，不讲原因，
6、以最终任务的完成情况评判绩效,通过计划管理体系及月度运营会解决部门间的相互支持与输入问题，必要时列入考核计划 日常业务中下游部门主动关心、提示、交流上游部门对本部门的输入 公司外部关系影响在计划制定时确认，考核时只讲结果,绩效考核关注关键性任务,考核项目控制在5个以内，以充分发挥绩效考核的指挥棒作用 常规工作纳入到专项制度管理范畴，以专项制度的规定进行奖惩,聚焦关键,结果导向,团队导向,激励导向,东方阳光绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则”,释义,将个人绩效与部门绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性,考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励，建立组织绩效分享机制,考核
7、个人绩效、部门绩效 个人日常绩效工资：由个人考核成绩与部门绩效考核成绩双因素决定 个人年终奖金：由个人年度考核成绩、部门年度考核成绩与公司年度绩效三因素决定,根据公司效益确定奖金分配总额 依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制，即设置合适的岗位固定变动比 根据年度绩效建立涨薪机制与年终奖金发放机制,举措,只讲结果，不讲原因，以最终任务的完成情况评判绩效,通过计划管理体系及月度运营会解决部门间的相互支持与输入问题，必要时列入考核计划 日常业务中下游部门主动关心、提示、交流上游部门对本部门的输入 公司外部关系影响在计划制定时确认，考核时只讲结果,绩效考核关注关键性任务,考核项目控制在5个以内，以充
8、分发挥绩效考核的指挥棒作用 常规工作纳入到专项制度管理范畴，以专项制度的规定进行奖惩,聚焦关键,结果导向,团队导向,激励导向,本次绩效管理变革欲实现的目标,有力支持公司经营计划的落地，特别是项目计划、职能计划的完成 有力支持公司组织管控体系、流程管理体系的落地 树立正确的绩效理念，改变员工工作行为 利用绩效管理的“镜子”功能，为公司管理改善、提升提供支持,基于公司管理现状，建议公司组合应用“BPI+PPI+KPI”来建立公司的绩效管理模式，对中、基层员工主要以计划的达成来进行考核。,员工制定年、月度计划的能力不足 公司没有建立计划预算管理体系,留出时间通过招聘培训提高员工素质 培育绩效考核理念
9、与经验 着手建立计划预算管理体系,员工素质能满足计划管理需要 公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识技能,行为绩效考核 （BPI考核）,计划绩效考核 （PPI考核）,留出时间通过招聘培训提高员工素质 培训提高绩效管理的知识与技能 强化计划管理能力，将之上升至目标管理,原 因,阶段任务,关键绩效考核 （KPI考核）,BSC考核,员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应KPI指标 人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍有较大不足,提升人力资源管理者的专业能力 培训提高KPI与绩效管理知识技能 各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维,员工素质有较大提高 公司已建立基于战略的目标管
10、理体系 中层的绩效管理能力较强,着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进 拓展绩效管理视野，寻求更高目标 绩效方案更个性化、更具科学性,BPI：行为绩效指标；PPI：计划绩效指标；KPI：关键绩效指标；BSC：平衡计分卡,计划绩效指标考核（PPI）：以项目计划管理体系为主线，结合部门工作计划进行考核，项目开发业务部门以项目计划考核为主，管理部门以工作计划考核为主,部门负责人,计划任务考核,计划任务考核,1.关键节点计划 2.项目总控计划 3.部门职能计划,1.部门专项工作计划 2.部门职能计划,部门负责人以下人员,中高层管理人员周期性绩效计划,基层员工周期性绩效计划,关键绩效考核指标（KPI）
11、：对高层管理人员（分管副总）采用关键绩效指标考核，依据公司年度经营计划，将年度经营计划中关键绩效考核指标分解到高层管理人员,高层 管理人员,公司运营关键绩效指标考核,1.财务维度 2.客户维度 3.运营维度 4.学习成长维度,示意,东方阳光现行的考核模式无组织绩效的考核，员工绩效以领导的主观考核为主，无可量化的具体指标,绩效评定没有设定可以量化的考核指标； 缺乏组织绩效部分，即员工个人的总体绩效表现中，有一定比例应与部门、公司业绩表现挂钩； 大部分员工对绩效考核总体评价较差，认为缺乏激励性、公平性；,绩效考核思路：根据不同考核对象的考核周期与考核内容安排,注： 派驻员工考核成绩=项目部/销售部
12、对其考核成绩*60%+本部对其考核成绩*40%（常驻员工是指归项目直接管理的员工，派驻员工是指职能部门配合项目工作的人员，这些人员在专业上归职能部门管理，在项目进度配合上接受项目的统筹安排）,高管团队,总经理,考评,考核内容 半年度：年度目标责任半年度考核 年度：年度目标责任考核+管理能力考核,东方阳光高层管理人员（分管副总）考核方式，频次和考核结果运用,考核频率 半年度考核、年度考核,考核结果应用 与高管半年度奖金、年终奖挂钩,述职,半年度绩效考核成绩半年度目标责任考核*100% 年度绩效考核成绩年度目标责任考核*80%+管理能力考核*20%,基于公司年度经营计划与分管部门职能，提取公司经营
13、管理团队的关键绩效指标，并签订年度目标管理责任状,示意,高层管理人员年度绩效考核：根据年度目标管理责任进行考核，同时对管理能力进行考核,依据年度经营计划，对年度经营目标责任书完成情况进行考核,对高层管理人员管理能力进行年终评定,示意,部门负责人考核方式，频次和考核结果运用,部门负责人,分管副总,考核内容 月度：部门月度工作计划考核 年度：部门月度工作计划、管理能力考核,考核频率 月度考核、年度考核,月度绩效考核成绩部门月度工作计划考核*100% 年度绩效考核成绩部门月度工作计划考核平均成绩*80%+管理能力考核*20%,考核结果应用 月度考核成绩与月度绩效工资挂钩 年度考核成绩与年终奖挂钩,考
14、评,述职,总经理,核定,部门负责人月度绩效考核：各部门根据年度经营计划、部门年度工作计划、项目计划逐步分解，并按月度进行考核,根据部门年度工作计划、项目计划按月度进行分解,对上月未完成事项的跟进处理，督促完成,示意,部门负责人以下员工考核方式，频次和考核结果运用,部门负责人以下,部门负责人,考评,考核内容 月度：月度工作计划考核 年度：月度工作计划考核成绩平均,考核频率 月度考核、年度考核,月度考核成绩=月度工作计划考核*80%+职业行为考核*20% 年度考核成绩月度工作计划考核平均成绩*100%,考核结果应用 月度成绩与月度绩效工资挂钩 年度成绩与年终奖挂钩,部门分管领导,核定,员工绩效考核
15、：各部门将部门工作计划分解到各岗位，并按月度编制绩效考核表格进行考核、年终汇总核算,根据部门年度工作计划按月度分解到部门员工,对上月度未完成事项的跟进处理，督促完成,示意,基于绩效的团队导向原则与客观公正原则，建议采用绩效修正技术(员工绩效考核与部门绩效挂钩），对员工的考核结果进行调整、修正,绩效修正技术部门绩效修正系数,个人得分,=,员工考核最终成绩,部门绩效修正系数K,考核结果处理：建议公司将80分作为员工合格分数，从而建立以正向激励为主的三类四级绩效激励机制,传统,未来,比例：10%,比例：75%,比例：15%,总体掌握，不作强制排序，鼓励优秀，正激励为主,100分作为合格分 表现形式：
16、100-N分或N分/100 考核结果：大多100分 绩效思想：负激励，以惩罚威慑去纠正行为，实现公司想要的行为或绩效,80分作为合格分 表现形式：80N分，双目标 考核结果：大多80分 绩效思想：正激励为主，负激励为辅，以正向激励引导绩效行为，达成绩效目标,员工考核成绩与绩效系数的对应关系,部门员工强制分布的控制原则,考核结果与绩效薪酬的挂钩方式,绩效工资与绩效奖金发放员工绩效考核系数与绩效工资和绩效奖金挂钩，具体挂钩办法如下： 月度绩效工资（实际）=绩效工资（标准）绩效考核系数 年度绩效奖金（实际）=绩效奖金（标准）个人年度绩效系数公司年度绩效系数 注：绩效工资（标准）为各员工个人薪酬中的绩效工资部分；员工的绩效奖金（标准）按员工薪酬级别确定，个人年度绩效系数是员工年度绩效考核结果，公司年度绩效系数为公司年度绩效考核结果员工岗位工资级别调整 员工岗位调整员工晋升工作调动或辞退 员工培训,考核的结果作为员工管理的依据之一,绩效考核结果的应用,公司战略规划/年度经营计划,入职培训 专业能力培训 管理技能培训 ,
