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1、源自香港的全球顶级装潢企业,北京承达2016年第三季度工作汇报,工程管理中心,目 录,1.第三季度工作总结2.第三季度工作汇报3.第四季度工作计划及目标汇报4.工作中存在问题及解决措施（进度、质量、安全）5.关于公司经营管理方面的建议,自工管中心督导组针对所有在建工程进行巡检以来，及时向公司领导汇报检查情况，如实反映项目的实时状况和存在的问题，起到了对各区域项目的帮扶、监督作用。督导推行工作简易“傻瓜式”模板（巡检表），对项目在三个方面进行帮助、扶持（培训、协调）、纠偏。重点体现工管中心的服务性、指导性、监控性、预警性；工管部门性质从过去较多“救火” 功能逐步过渡到对项目进行“预警”、“纠偏”
2、功能 ；工作讲究方法，复杂事情简单化，提高工作效率，培养“一专多能”人员；管理制度系统化，逐步建立起完善稳定的管理体系。目前工程管理中心正在进行部门内部平台的建设，通过此次调整以调动员工的工作积极性、增强凝聚力、企业向心力。,2016年中工作总结,2016年第三季度工作汇报,1.工管中心从工程督导、项目统筹、劳务监督、工程资料收集等各个方面，针对所有在建工程进行分区域、分情况的管理方式，及时向项目预警，向公司领导汇报检查情况。如实反映项目的实时状况和存在的问题，能够做到清晰了解项目基本情况，能够体现出工管中心对各区域项目的服务性、指导性、监控性、预警性；2.工管部门在今年的工作中，仍然避免不了
3、的存在帮区域项目施工过程中“救火”的问题，（例如：山东淄博华润、成都费尔蒙等），我们倡导首先在项目施工中各相关区域内部调配人员，工管中心只做应急救援处理（督导员可短期帮忙救场）。3.工管中心在公司的工作性质是服务于区域，但不是隶属于区域的职能部门，工作更多的是侧重于对项目实时情况的把控，同时，对公司项目部门人员进行内部培训，提高内部人员的工作责任心与业务水平。下面分组：督导，统筹，资料，劳务监督，分布表，大表，打分表，检查汇报表附上截图，写成督导组,工管中心督导组每周对在建施工项目进行摸底排查，每周不间断的以巡检或电话会议形式检查所有项目，项目动态及重点问题都反映在项目动态更新表中（工管中心督
4、导组台账）。数据精确、详细、具体，让公司领导随时把握项目最新动态。,2016年第三季度工作汇报,督导组项目情况检查,2016年第三季度工作汇报,督导组项目检查评分情况,2016年第三季度工作汇报,督导组代资料组检查工程资料情况,2016年第三季度工作汇报,2016年第三季度工作汇报,督导组人员参加重庆江北机场项目例会,督导组对设计部门人员进行培训,督导组人员参加项目例会，了解项目情况,督导组人员对设计部门进行培训,2016年第三季度工作汇报,北京信德项目统筹组、督导组福利发放,北京紫辰院项目统筹组、督导组福利发放,统筹组与督导组组织公司福利发放,2016年第三季度工作计划执行情况汇报,劳务监督
5、组劳务考评情况,装饰4374.27万元，机电933.58万元，其他181.01万元，总计中标额5488.86万元。,2016年第三季度工作计划执行情况汇报,第三季度七月份劳务考勤及日报处罚通报情况,2016年第三季度工作计划执行情况汇报,第三季度七月份劳务考勤及日报处罚通报情况,2016年第三季度工作计划执行情况汇报,第三季度八月份劳务考勤及日报处罚通报情况,工管中心第四季度工作方向： 一、统筹组将搞好工管中心平台建设，加强对项目的职能管控： 1、帮助、服务（培训、协调）； 2、监督、管理（督察、奖惩）职能。二、督导组将重点落实对“计划”与“实情”之间“问题纠偏”的解决： 1.督导对各自管辖区
6、域项目，将重点项目保证每月巡检（培训）一次，做好巡检汇报记录及巡检打分记录及时上交工管中心记录存档。2.巡检汇报记录 用于督导实地巡检项目，记录项目质量安全情况，巡检后邮件发送工管中心领导并抄送各条线主要负责人；3.巡检打分记录 用于督导实地巡检项目，对项目进行综合打分，巡检后邮件发送工管中心领导并抄送各条线主要负责人；4.对于巡检过程中有重大问题，以及巡检打分不合格的项目公司将给予罚款处罚，并在公司OA平台上公告批评；5.小结：通过帮扶，提高项目管理人员的工作责任心与专业技能；通过督导及时暴露反映问题，及时提前预警处置；,2016年第四季度工作计划及目标汇报,三、督导组工作重点1.重点检查的
7、方向： （1）安全和技术交底及执行情况。要求各项目必须严格管理（加强项目部人员对相关规范培训学习），对现场施工作业进行安全及施工技术交底，且必须传达至具体操作人员，督导在巡检过程中对执行不到位的项目将以培训的方式进行补救，同时适当罚款惩戒； （2）系统资料的收集整理，资料组、督导组实地考察各项目时，重点监察各项目从项目进场后的各种资料收集整理情况，包括但不限于项目合同、开工令、蓝图、施工组织计划、安全及技术施工交底、三级安全教育、工程联系单、签证单及所有相关项目资料文件；如有严重不全的项目公司将给予罚款处罚，并在公司OA平台上公告批评；2、工作方式由督导对自己所管理项目发起，安排每双周开周例会
8、一次，可安排在巡检时，也可在公司用电话会议的形式，工管中心领导参加（详见表格及附件）；同时对项目部进行评比，配有奖罚措施，双周一评比，每月一奖罚。 备注：参加电话会议的各条线负责人无故不参加者将给与严惩；（参会人员：项目经理、项目副经理、材料员、成本员、设计师）；,2016年第四季度工作计划及目标汇报,1.双周报（每周更新） 2.总控计划表 3.月进度计划 4.材料封样计划 5.主材动态控制表 6.合同约定工期与实际工期成本的预测 7.合同付款节点与实际付款相对照 8.图纸送审动态表 9.工程疑问单（即工作联系单） 10.甲方建筑指令单汇总 11.工管中心与项目对接的双周例会会议记录用表，涉及
9、内容： 设计：图纸送审、图纸深化、竣工图 采购：封样时间、交货日期 项目：施工进度、班组安排 商务：进度款报审、签证报审 备注：以上1-10项，若业主没有特别要求的按照既定样本执行。,以工管中心平台建设为基础，将在巡检或双周电话会议中，按照上述的工作计划和目标以11个小项的细部划分，来详细了解项目实时情况（周例会表单）：,2016年第四季度工作计划及目标汇报,2016年第四季度工作计划及目标汇报,工作中存在问题及解决措施,一、进度问题： 1.造成公司后期抢工的原因多为： 1.劳务人员数量较少、 2.过程中劳务问题撤场、 3.主材供应不及时或材料供应商配合不够； 4.材料安装工人不够等方面； 在
10、后期抢工过程中，造成了大量的人力、物力、材料的损耗，以及项目管理成本的增加； 1.公司在接到业主指令后，开始组建项目团队，进行劳务招标，此过程需缩短时间，以增加项目前期的运行准备时间； 2.平行分包单位例如空调、消防、机电、通风等单位的施工进度影响、业主方的设计方案、业主资金等问题；上述问题都是影响项目进展的主要因素，需要公司必须对以上1、2项问题得到有效的解决；项目部在实施过程中务必要加强对甲来往文件的收集，为将来的工期索赔、结算做好准备。,工作中存在问题及解决措施,二、质量问题：1.项目部对施工班组的技术交底不明确，交底不能交到一线施工人员，且对施工交底检查力度不够； 解决措施：技术交底要
11、求项目经理组织各主要施工、设计、技术人员同时参与共同制定，并交底到个人； 2.项目部的深化力量较薄弱，不能真正做到简化施工；同时，设计人员调动、离职时有发生，交接工作不到位，导致工作不顺畅，无法保证设计变更、工程洽商、竣工图的时效性； 解决措施：控制人员的稳定性，保证主要设计人员全程在项目中，首尾兼顾； 3.选定的劳务班组（材料供应商）不符合项目施工的要求，无论是在施工质量、进度、人员素质方面均不能满足施工要求，导致撤场，引发项目成本增加，工期延误； 解决措施：强化劳务班组（材料供应商）的管理制度，严格控制进入公司劳务库班组的实力以及整体素质； 4.项目部管理人员不足：公司倡导一专多能但是因能
12、力水平问题，部分区域项目为了保证项目的利润点，降低成本，减少项目管理人员的使用，导致部分项目缺少主要职能管理人员或者非专业人员进行兼职管理（存在安全员兼职库管的现象），导致项目的质量、后期交房成本、维修费用增加； 解决措施：增加必要的管理人员，严格把握好项目部兼职现象；储备施工员、安全员、质检员等必要岗位人员； 5.项目对劳务失控，基层施工存在违反规范的现象：水电的过渡盒旁未加吊筋、吊顶龙骨基层间距、连接处、边龙设置等不符合规范要求、基层板、石膏板有仅使用枪钉固定现象等，上述主因是没有专职质检员或者技术交底不清所致； 解决措施：储备必要的专职管理人员，每个岗位的设置不是无的放矢；施工员与质检员
13、、安全员是对立、协调、统一的关系，必要的人员安排还是有必要的；同时，有关机电专业、给排水专业的施工员同时兼顾两三个项目，导致关联的几个项目，没有进行有效的管理，没有达到一专多能的效果； 6.设计深化中存在缺陷、甲供材单位沟通不到位或材料本身特性的问题，导致石材、木饰面、玻璃等主材安装后出现大面积的脱落，损耗造成维修成本增加； 解决措施：制定深化设计项目经理审核制度、对甲供材单位提示无效的需做好记录、对劳务同样也要加强管理严格执行项目部下达的每条指令；,工作中存在问题及解决措施,三、安全问题： 1.公司直属项目安全问题前期准备工作做的均比较到位，但是到后期管理（尤其80阶段以后）比较松懈；主要存
14、在于垃圾清理、工人安全帽、安全带的管理、吸烟、临时用电、新进场工人的进场教育等方面 2.临时用电方面：每个项目都存在的问题，表现尤为突出的是大包项目，私拉乱接，裸露线头直接接到电箱内；照明用电未使用36伏安全电压，且灯泡未使用防暴灯头，使用碘钨灯；电箱检查不及时，没有检查记录表；少部分电箱没有安全接地线；三级电箱破烂不堪，没有箱门，有使用插线板连接电动工具的现象； 3.消防防火方面：项目配备消防灭火器不足，现场抽烟现象较多，尤其到了项目后期，面层材料进场，各种包装材料未及时清理；消防通道堆放材料；切割、动火作业仅一人作业，未配备看火人； 4.临边防护方面：项目前期与总包、幕墙单位交叉作业较多，
15、存在的临边较多而未做防护；外用电梯安全门开启状态； 5.其他安全隐患：在登高作业时，不佩戴安全带、不戴安全帽；现场未建立安全管理制度；施工现场未在明显位置悬挂安全逃生线路图；未设置吸烟点及简易小便处。,关于公司经营管理方面的建议,关于公司经营管理方面的建议：1.保持项目部人员的稳定性，保证主要项目施工、设计人员全程在项目中，控制好人员调动；2.强化劳务班组（材料供应商）的管理制度，严格控制进入公司劳务库班组的实力以及整体素质；3.增加项目部必要的管理人员，妥善把握好兼职现象；储备施工员、安全员、质检员、机电、给排水方面等专业必要岗位人员；4.项目施工中每个岗位的设置务求有的放矢；倡导一专多能，适当兼职；区域为了控制项目管理成本，有关机电专业、给排水专业的施工员同时兼顾两三个项目，未能对几个项同时进行有效管理。,
