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1、全面预算管理与控制,1、转变观念 2、理清思路 3、提高认识 4、优化管理,全面预算管理目标,什么是全面预算管理,预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。,企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。,强化契约的公司管理、提升公司治理能力,预算管理的意义,企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。,预算编制编制依据,全面预算管理体系,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,
2、直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,编制全面预算的作用,编制财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的经济活动与整个企业经营目标之问的关系； 有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努力的方向，促使企业职下想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。,一、目前目标,编制全面预算的作用,预算围绕着企业的财务目标，把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作严密地组织起来。 通过编制全面预算使各个职能部门向着共同的、总的战略目标前进，它们的经济活动必
3、须密切配合，相互协调，统筹兼顾，全面安排，搞好综合平衡。,二、协调作用,编制全面预算的作用,事前控制、事中控制和事后控制。 事前控制:主要是控制预算单位的业务范围和规模，以及可用资金限额。 事中控制:是指在预算执行过程中，各部门和单位应以全面预算为根据，通过计量、对比，及时摄供实际偏离预算的差异数额并分析其原因，以便采取有效措施，挖掘潜力，巩固成绩，纠正缺点，保证预定目标的完成。 事后控制:主要是将预算数和实际数对比，分析产生差异的原因，进行业绩评价，为今后预算工作的编制提供依据。,三、控制作用,全面预算的基本架构,公司战略 计划,年度公司预算,1,2,3,年度经营 计划,公司战略计划战略计划
4、是有关一个公司长期发展的规划：,1、战略计划的特点：时间跨度通常35年 2、战略计划要解决的主要问题：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最终目标是什么？（3）公司未来的前景如何？（4）为达到公司目标我们应该做什么,公司年度经营计划经营计划就是业务计划和商务计划,1、特点：时间跨度1年； 2、年度经营计划要解决的主要问题：（1）确定年度目标（2）规划年度活动（3）确定经营对策,公司预算编制的基本原则,全面性 真实性 可靠性 可行性 严肃性 可调整性 保密性,1、全面性凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。 2、真实性预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸空文，要么将企业带向
5、危险的境地。因此，预算可以不很准确，但不能不真实。 3、可行性所有的预算目标均应切实可行。,4、可控性进行预算执行的控制，应该能确定具体的责任主体。 5、严肃性预算一经下达，就成了企业的“法律”，不得轻易改变。 6、可调整性没有百分之百准确的预算，当预算本身存在问题和客观环境发生重大变动时，可做适当调整。 7、保密性为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。,公司预算编制流程 （一）总体流程 1、下达目标（自上而下）董事会（财务部）下达任务给各职能部门； 2、编制预算（自下而上）各职能部门参与预算草案的编制； 3、审查平衡（自上而下） 、审议批准 、下达执行,一是:统一思想、营造全员参与的内部环
6、境。需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。 二是:做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。,实施全面预算管理应注意两个关键问题：,预算,分类,业务预算,专门决策预算,财务预算,做好预算编制工作的条件,预算编制过程管理,预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最重要的； 确信你知道每一个
7、阶段做什么； 要坚持做计划不管未来能否预测； 要使你的预算与其他部门协调。,集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则 一般包括： （1） 确定成本费用控制重点 （2） 确定投资方向 （3） 保证预算的严肃性 （4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约,预算编制过程管理,各部门工作,预算者的责任,满足管理者的要求,满足企业所有者的期望,在预算过程中注意实效,投入最大的努力,确保企业的成功,开始做预算,保证个人的弹性,支持企业的目标,考虑企业的需求,过程标准化,遵从简单
8、原则,编制预算,要成功地完成预算任务，预算人员应该首先完成好下列三项最重要的工作：收集相关的预算信息和数据、对经营收入进行预测、对费用支出进行估算。 收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测,对费用进行预测,首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简单的汇总。对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段：确定费用的类型；确定费用支出的数量；确定费用发生的时间。,预算编制六步骤,如何编制预算时间安排表 如何编制预算制度指导说明书 预算策划计划编写 预算目标设立 预算体系设立 预算编制报告说明,预算编制六个步骤-之一时间安排,预算编制计划时间安排时间安排管理部门
9、责任各部门工作,预算编制六个步骤-之二预算制度,第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、 全面预算内容 二、 预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则,预算编制六个步骤-之三预算策略,1. 地区经济信息预测 2. 地区政策法规预测 3. 产品分析 4. 机会与威胁 5. 策略计划,预算编制六个步骤-之四目标设定,1、财务目标我们如何回报股东的要求？ 2、客户目标我们如何真正满足顾客需求？ 3、内部运营目标我们怎样提升内部营运流程？ 4、员工培养目标我们如何具备持续改善和提高的能力？,预算编制六个步骤-之五预算体系的设立,一、经营预算体系 业务预算体
10、系 营业费用预算体系 管理费用预算体系 财务费用预算体系 人力资源需求 二、资本预算体系 固定资产投资 三、财务预算体系 资产负债预算 利润表预算 现金流量预算 现金需求预测,预算编制六个步骤-之六预算编制说明,一、 业务前提条件 二、 主要业务交易量 三、 毛利率水平 四、 信用政策 五、 折旧及资产摊销政策 六、 税收政策 七、 预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明 八、 资金借贷及利息费用情况说明 九、 其他可对财务状况产生重大影响的事项,预算控制,预算调整,预算分析与考核,预算的执行与控制,预算控制 与执行,日常控制中： 健全凭证记录，完善各项管理规章制度， 严格执行经营月度计划和成
11、本费用的定额、定率标准， 加强适时的监控。 对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。,一、预算的执行与控制,1、预算控制主体分为四个层次，自下而上分别为基层员工、责任中心、财务部门和预算委员会。基层员工基层员工是企业开展各种业务活动的起端，是预算控制的第一道“闸门”，也是最小的控制责任单元。员工的基本素质包括归属感、忠诚度、职业道德、控制意识及技能等是实施第一层控制的基础，建立员工控制责任机制是重要保证。,一、预算的执行与控制,预算的执行与控制,责任中心企业的责任中心一般分为成本中心、利润中心及投资责任中心，是承载企业预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。责任
12、中心的主要任务是通过实施各种控制手段，保证责任目标的实现。,预算的执行与控制,财务部门财务部门是预算控制中心和预算信息处理中心，负有主要预算控制责任。财务部主要任务是构建预算控制关键点体系和建立信息快速沟通机制，确保预算责任执行到位。,预算的执行与控制,预算委员会预算委员会是企业预算管理的最高机构，是预算控制的指挥官，负责预算的调控决策及仲裁，为企业预算目标严肃、一贯执行保驾护航。,预算的执行与控制-控制方法,预算合同控制法预算合同控制法是指所有项目规划、合同签订都必须以企业预算为依据的控制方法。选用这种方法应考虑下面几个问题：1、 建立统一、共享的合同管理平台。合同管理平台是实施预算合同控制
13、法的基础，它实现从合同签订到付款的全过程电子化管理，实现企业内部合同信息共享，方便各层次用户实时了解合同执行情况，为各控制主体分析、决策提供一个信息平台。,控制方法 2、 建立项目可研、合同签订与企业预算相结合的流程。这是预算合同控制法的核心，主要把控3个关键点： （1）明确合同的控制责任，确保每个环节都有明确的责任单位和责任人； （2）大额项目包括投资和运营项目，必须有可行性或效益分析； （3）有项目预算才能签订合同。另外，确能给企业带来经济利益或社会效应却无预算的项目，应先执行相应的预算调整流程，确保预算合同控制法的权威地位。,预算的执行与控制-控制方法,现金流控制方法现金流控制法是指将企
14、业预算与现金流预算有效结合，通过调控现金流向实现企业预算目标的一种方法： 1、建立高度集权的现金流管理制度。采用收支两条线管理制度，只有掌握了现金流量的绝对控制权，企业才能根据预算有效地控制现金流的流向。 2、及时分析预算执行情况。跟踪、分析现金流预算执行情况达成（1）分析现金流的有效性，不断提高企业资源运营水平； （2）分析现金流执行偏差，促进现金流预算精准度的提高； （3）及时发现擅自改变资金用途等不良现象，降低财务风险，实现现金流预算控制法的目标。,预算的执行与控制-控制方法,二、预算的调整,1）预算调整原则 下达的预算，一般不予调整。 预算调整的基本条件： 市场环境、经营条件、政策法规
15、等 发生重大变化： 致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,2）预算外调整程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析， 集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。,3）预算调整事项应当遵循的原则： 不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,三、预算分
16、析,1）定期召开预算执行分析会议 预算委员会负责 全面掌握预算的执行情况， 研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施， 纠正预算的执行偏差。,2）开展预算执行分析 由财务部门及各下属单位执行 针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因， 提出相应的解决 措施或建议， 提交董事会或经理办公会研究决定。,各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案； 最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。,如何做好考核,把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般应分以下几个步骤进行： 1. 成立考核机构 2. 下发考核通知 3. 现场考核重点 4. 分析考核,
