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1、目标（MBO） 与 计划（P）管理,深度提升企业核心竞争力,目标一：做好目标管理可以帮我们解决哪些问题 目标二：完善的计划和执行可以达成工作目标 目标三：了解绩效考核、并学会运用,课程目标,一、目标管理二、完美计划三、贵在执行四、检查跟踪五、绩效考核六、全面总结,课程内容,你的人生有规划吗？,你算过你这一生要赚多少钱才够用吗？ 你算过你的生命还有多少时间吗？,因此，生命需要规划 梦想需要梳理 而要做好我们的这份工作，有更大的成长和积累空间，也更需要给自己设立个目标 如何做好目标管理呢？,一、目标管理,【一】：目标管理的含义,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，
2、通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,【二】、目标管理六个特征,特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先高定的目标评估绩效,【三】：目标管理制定错误方式1,一：下达式逐层下达指标。 二：上报式下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。 三：征求意见式上司已胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。 四：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。,五：事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上“共识”的涵义理解不同。造成过程 中和事后的种种问题。 六：以为下属理所应当地向自己的目标看
3、齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们谁也不是白痴，他们都有自己的利益和想法。 七：定量的目标容易制定，定性的目标束手无策。 八：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后扯皮。,目标管理制定错误方式2,九：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错。 十：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。 十一：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。 十二：批评、干涉下属没做好或没有按上司的方式做就批评、干涉,十三：自己亲自干看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。 十四：目标是中层经理给下属设定的，考核是公司
4、人力资源部制订的，两个对不上号。考核角度不一致。 十五：事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事后又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。 十六：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。,【四】、目标管理的好处,一：抓住重点二：关注结果三：考核的依据明确四：激发下属的承诺和工作主动性五：统一目标，“劲往一处使”六：在各自的层面上工作七：下属的能力提升和职业发展快,【五】、目标管理：中层经理的苦恼,苦恼一：没有好的目标，目标模糊，完成起来有困难 苦恼二：部门目标得不到下属们的共识 苦恼三
5、：下属无目标，都在等着分派工作，不主动 苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累 苦恼五：工作业绩无法准确评估 苦恼六：目标变来变去,如何制定好的目标？,【一】企业目标层次体系设计,使命 理念 宗旨中长期战略企业的总目标事业部、职能部门、分公司目标分厂各部门、车间目标个人目标,董 事 会,高 层 管 理 者,中层 管理 人员,基层 管理 人员,【二】企业目标与计划的时间树体系,企业使命,3-5年总体战略目标与计划,2012年度目标与计划,2012年度各部门目标与计划,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1月 2月 3月,4月 5月 6月,7月 8月 9月,10月 11月 12月,星期 1 2
6、 3 4,星期 1 2 3 4,星期 1 2 3 4,星期 1 2 3 4,【三】目标管理的流程,图1-1 目标管理流程图,【四】、SMART原则,Specific 明确具体的Measurable 可衡量的Action-oriented 可接受的Realistic 现实可行的Time-related 有时间限制,【五】、目标必须具备以下的特征,特征一：与企业目标一致特征二：符合SMART原则特征三：具有挑战性特征四：书面化,【六】、设立目标的7个步骤,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,列出可能遇到的问题和障碍，找出相应的解决方法 第四步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出为达成目
7、标所必需的合作对象和外部资源 第六步,确定目标完成的日期 第七步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,1,主管向下属说明团体和自身的工作目标,2,下属草拟自己的工作目标,4,确定工作目标协议,5,明确目标考核标准,3,主管与下属一起讨论工作目标,【七】、目标分解,【八】、建立下属目标的步骤,解释和介绍组织和部门目标,下属自我设定目标,目标对话,确认并书面化,【九】、如何设计目标管理表,1、目标设立部分,【十】 问题思考?,公司的目标从何而来? 部门的目标从何而来? 员工的目标从何而来? 如何制定目标?,二、完美计划,【一】：计划的好处,将会鼓
8、励团队精神，并且增强组织的形象。 将会有助于组织不断前进，达成组织目标。 是控制的依据。 可根据外界环境、内部环境的变化进行调整。 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高。 使工作目标更为明确，使下属更为了解目标。,使工作目标的设定更为符合实际情况。 使工作更为有序以及有系统。 好的计划能够减少不可预见到的障碍或者危机出现的可能性。 能更为轻松地处理突发事件和问题。 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测。 工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间 成员的努力能够比较好地与工作结果相匹配。 能够更为客观的评估结果。,【二】、制定计划的基本要点1,目前的情况
9、：现在所处的位置 前进的方向：做什么，向哪里前进 行动：需要做什么都能达到 人员责任：谁来做,开始日期 计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序 结束日期 预算成本 可行性分析,制定计划的基本要点2,分析要达到的工作目标。 判断所处的工作环境。 找出影响目标实现的决定性因素。 分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等。 依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各种达到目标的可能方法。 选择最有可能的方法。,制定计划的基本要点3,根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法，以此对相应人员的工作进行考评。 对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可
10、以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行。 决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计划完成所需的时间。 建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时予以修正。,【三】、制定计划常见的错误,一：一说到工作计划就认为是指长期计划 二：没有弹性 三：没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间条件，不符合实际 四：没有包括一套处理各种情况的要素 五：制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他因素 六：不注重计划的可操作性 七：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 八：没有
11、明确对于下属的工作标准和期望 九：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通,【四】、好计划的特征,详尽并且清晰，使目标不存在疑问；要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？ 完整，以避免行动之中造成脱节； 要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的； 具有弹性，使这个计划能够三班倒新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会； 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；,界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的； 附有衡量该计划成功的标准； 事先同合作者进行充分的沟通； 定出日期以便定期检查计划的进展情况。,三、贵在执行,四、检查
12、跟踪,五、绩效考核,（注：此篇为备选章节）,没有绩效考核就等于没有管理,绩效考核,意义,目的,原则,作用,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,绩效考核是什么？,绩效考核有什么意义？,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,绩效考核有什么目的？,-发奖金-辞退人-奖勤罚懒-选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么作用？,对员工,对主管,帮助建立伙伴关系,加深了解责任与目标,绩效考核有哪些原则？,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,工,作,能,力,工,作,态,度,10% 20% 70%,如何制定绩效改善计划,如
13、何设定考核内容,工作能力,工作态度,工作成绩,哪些因素会影响考核公正性,1、单一标准 6、慈悲倾向 2、晕轮错误 7、推理错误 3、相似错误 8、标准误差 4、低区分度 9、趋中倾向 5、事先定性 10、接近误差,如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计工作说明书 5、设定目标任务书 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投诉,绩效考核结果的十种应用技巧,淘汰环节,培训考试,效益变化,招聘甄选,试用考察,结构调整,违纪行为,合同终止,绩效考核,六、全面总结,运用PDCA循环的八个步骤进行总结,检查,执行,总结经验,订计划,提出新问题,找问题,找原因,找要因,6,7,8,1,5,4,3,2,4,我们的目标是: 成为卓越人才，创建百年企业 我们的誓言是：只要有我在，公司一定强；只要公司在，我一定能成功我们的决心是：只为成功找方法，不为失败找借口今天，努力工作明天，一定成功,
