绩效管理PDP问答手册

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1、员工绩效管理手册(PDP) 问答手册,目的,本问答手册旨在就员工绩效管理手册(PDP)中细节的操作性问题做出回答。 本问答手册内容可以在使用中依需要不断增加。 各单位可以组织编写更细化的HR操作手册，但不能违背员工绩效管理手册中规定的统一动作。在自选动作方面，可以做出各自的选择和调整。,问题清单,问题1-5：员工综合评估、年终绩效评估、能力评估等级的确定 问题6-7：强制分布 问题8-12：360/180度反馈 问题13：圆桌会议 问题14-18：九宫格 问题19：谁来担任PDP主管 问题20：PDP主管的主要任务 问题21：绩效管理对于不同职类（M/P/A/O)的人是否会区别对待 问题22：

2、部门关联性指标的分割,PDP：员工综合评估包含哪些因素？,员工综合评估（九宫格）,年度绩效评估,年度能力评估,月度评估,季度评估,月度指标完成情况 月度重点工作,季度指标完成情况？（3个月累计） 3个月累计重点工作计划完成情况 结合突出业绩和关键事件,半年度反馈改进沟通,关键技能的提升情况 业务的回顾与调整,360度反馈,任职能力评估,圆桌会议,核心能力/专业能力/专业技能 发展潜力 工作经验/经历,表示目前有，而不太建议进行。,目前没有，推荐执行。,管理风格 技能 能力 目前使用太频繁，建议半年度/年度进行。,年度KPI指标完成情况 关键技能提升情况 关键事件,九宫格 未来的职业发展建议,为

3、绩效评估和能力评估的共享工具,2，年终绩效评估等级结果如何确定？,年终绩效等级由业绩评估等级（包括季度业绩结果和年度业绩结果）、年度关键技能提升评估等级、并结合360/180度反馈、关键事件、突出业绩等共同决定。 年终绩效等级评定以业绩评估等级所占权重最大，建议为80%，其他占20%。 如果业绩评估等级很高，但是360/180度反馈结果很负面，主管应特别重视并做出调查。若360/180度反馈结果属实，则可能年终绩效等级低于业绩评估等级。 业绩评估等级由季度业绩结果和年度业绩结果共同决定，但原则上以年度业绩结果为主。若季度业绩结果和年度业绩结果差距较大，应考察个别季度成功/失败的原因。 若大部分

4、季度评分较高，但因外界不可抗因素导致个别季度失败，以至年度结果较低，则年终评分可以考虑参照较高季度评分结果。 若大部分季度评分较低，但因个人短期行为导致个别季度结果和年度结果偏高，则年终绩效等级可能低于年度业绩结果。 年度关键技能提升评估等级由主管参考360/180度反馈（包括员工自评）结果做出决定。,3，绩效评估中的年度关键技能提升评估,绩效评估中的年度关键技能提升评估与能力评估是不同的。 能力评估是通过能力模型进行的对能力的全面评估； 年度关键技能提升评估关注的首先是对达成年度绩效指标至关重要，然后是与员工长期发展机会相关的3-5项年度重点年度关键技能提升项目（可以是核心能力改进如沟通能力

5、，可以是业务技能如英语）的达成情况。 绩效评估中应该包括技能提升的评估。与工作相关的个人能力的提升是促成绩效的基础，而每年年度关键技能提升评估关注的重点也会随着公司、部门战略的变化和个人能力发展情况的变化而不同。在绩效管理当中加入对当年重点提升的能力的评价，不但能鼓励员工在特定的能力提升方面付出努力，也是对这些努力的实质性的奖励。 年度关键技能提升评估主要通过360/180度反馈（包括员工自评和主管评价），和圆桌会议（对于M3以上管理人员）做出评估。年度关键技能提升评估的结果将影响到年终绩效评估等级。 员工在年初目标制定的时候，与主管讨论关键技能改善的项目，关键技能改善的目标，并清晰的记录下来

6、，在半年度的反馈时，可以进行回顾和沟通。,4，业绩评估等级确定原则：如果季度业绩结果中2个是A，2个是B，年终的评估结果应该是什么？,业绩评估等级由季度业绩结果和年度业绩结果共同决定，但原则上以年度业绩结果为主。若季度业绩结果和年度业绩结果差距较大，应考察个别季度成功/失败的原因。,5，年度综合评估中的能力评估是如何进行的？,能力评估主要包括以下4个部分 任职条件（工作经历） 核心能力+专业能力 专业技能 发展潜力预测 能力评估的方式包括以下方式，根据不同的人员类别，不同的职级进行组合和选择。能力评估通常一年进行1次，不建议太多的频率。 员工自我总结（过去1年的工作任务完成情况，取得的进步，未

7、来的发展期望） 主管评价 360/180反馈 圆桌会议 测评中心 外部专家评价 能力评估结果应用 能力评估等级分为S+A/B/C+D 能力评估结果进入九宫格，决定员工在九宫格中的位置。 员工在晋升前可以进行综合的业绩及能力评估，以决定是否可以晋升,6，强制分布是否是必需的？,强制分布是必需的。 个人层面上的绩效管理的主要任务在于比较、辨认、和区分不同绩效的员工，进而使雇佣决策（如提薪和晋升等）更容易做出。公司要给最优秀的员工以回报、保留和发展机会，而找出比较差的员工以淘汰或进行在职培训。而要将公司有限的资源向最优秀的人才倾斜，决定了绩效等级高的员工数量是有限的。而组织要保证一定的稳定性也决定了

8、淘汰的人数只能是在一定范围之内，所以强制分布是必需的。 如果不进行强制分布，很容易造成主管为了得到下属拥护而为每个人给出慷慨的分数，或者是有目的的避免给出极端的评分，进而达不到区分不同绩效的员工的目的。 强制分布目的在于区别对待不同绩效的员工，根据的是相对绩效。组织会将重要资源向相对来说绩效最优秀的员工倾斜，而如果因为强制分布导致绝对绩效正常的员工被评为D, 主管也可以灵活决定是否将所有等级为D的员工淘汰。 强制分布会一直存在，但是比例的具体数值可以灵活调整。而未来组织发展更加成熟时，强制分布的等级数也可能减少到3等。,7，强制分布的比例会因为部门人数的多少或绩效的不同而有差异吗？,强制分布的

9、原则不会改变。但是具体的分布比例可以有变化。 对于人数少（30人）的部门，主管可以在一定范围内灵活处理S或D等级员工的人数。在系统中可与设定这个功能，主管可以进行申请比例调整。调整的范围在5-10%之内。 部门绩效等级评估的结果将影响部门内部S/A/B/C/D的比例分布。这个范围也建议在5-10%内。例如，绩效等级为S的部门内个人绩效等级为A的比例可以提高，绩效等级为D的部门内个人绩效等级为A的比例可以降低。但是也要小心考虑不同个人的绩效表现对于部门绩效等级的影响，从而做出区别处理，防止出现由于部门表现不佳而令部门内一些绩效突出的个人受到负面影响。反之亦然。部门绩效等级结果影响部门内分布比例操

10、作可以在季度/年度进行，比较建议在年度进行，减少管理工作。也更符合绩效是一个比较长期的观察结果的原理。,8，360/180度反馈人员如何选定？,由被评人主管选定。 参与评估的应是与被评人的业绩目标的完成有重要影响的，并有机会观察和了解他的工作行为与能力的人员，可以包括价值链上下游工作伙伴、上下级、平级、客户等。 被评人主管在符合要求的人员当中选出来自不同来源的3名反馈人员，并根据实际情况，在评估前指定。被评人有权知道反馈人来源，但具体名单将不被告知，以减少舞弊和反馈人由于担心而给出不实分数。,9，360/180度反馈应包含哪些内容？,360/180度反馈的出发点在于人们认识到主管不一定对下属员

11、工绩效表现的每一个方面都非常了解，特别是工作的过程和行为。但是与员工有直接工作关系的人却能在某些方面给出更确切的评价和意见，以促成员工在各个方面的不断进步和提升。 对于M3/P3以上的人员可以采取360度反馈；其他人员采取180度反馈。 360/180度反馈主要内容应该是被评人的工作过程和行为，以及工作过程当中显示出来的个人能力，比较少的是关于工作结果的内容。比如说： 管理风格； 某项技能水平； 执行力； 团队合作等等。 同时，各反馈人根据其角色定位，对反馈信息应有所侧重。被评人产生业绩的各要素将由最有发言权的反馈人给出评价，并列举详细实例说明。例如： 客户能够提供有关客户关系维护及顾客满意度

12、方面的反馈信息； 平级能够提供执行力及人际关系行为等方面的反馈信息； 下级能够提供有关领导能力、风格等方面的反馈信息。 自我评估可以包括更广泛的内容：工作结果和过程，自我分析成功/失败原因及改进方法，能力提升情况，等等。,10，360/180度问卷如何设计,360/180度反馈问卷可以包括两个部分： 定向式问题 考察的是特定方面的信息。如下属给上级的反馈中关于领导能力的问题，或是客户给员工的反馈中关于客户服务的问题。 在考察某项特定的能力时，反馈人最好是能够举出实际例子支持他对被评人的评价，问题的回答方式将会是描述性的。 开放式问题 考察的是任何不确定的信息，以获得没有被考虑到的方面的反馈。

13、提问的方式可以是： 被评价在过去1年中的取得的业绩和进步描述？ 你认为被评价人最具备优势的是哪些方面？ 被评价人未来需要提升的是哪些方面？,11，360/180度反馈问卷举例,* 封闭式问题的来源可以是年度关键技能提升的项目，也可以是能力评估的项目。所以360/180度反馈的结果既是绩效评估的输入，又是能力评估的输入。,12，360/180度如何评估及反馈结果如何使用？,360/180度反馈强调的是反馈而不是评估，所以结果将是描述性的，不是分数。 如果一定要用打分的方式来评价能力，则要求问卷在设计时已经对不同分值内容进行定义，以加强打分的正确性和可靠性。(建议5，4，3，2，1） 绩效评估：主

14、管将结合员工自评以及其他人的反馈综合考量，给出员工的年度关键能力提升评估等级，和年终绩效评估等级。 绩效反馈和绩效计划：主管将就360/180度反馈中正面和负面的信息对员工做出口头或书面的沟通。对于做得好的地方给出表扬，对于做得不好的地方与员工共同商讨出改进计划，并可考虑列入下年的年度关键能力提升规划。 能力评估：360/180度反馈可以作为能力评估的重要工具。 反馈结果对除被评人及其主管外的其他人保密。这样被评人将会有较少的担心，因为反馈系统的保密性会给他们一个机会，让他们在别人不知道他们的弱点的情况下做出改变。,13，圆桌会议应包括哪些内容？,对已完成的评估作出评审：典型的是由PDP主管的

15、主管来检查错误，如指出一些评估者是否显得比其他人更宽厚或严厉，还能指出是否有光环效应（PDP主管因为对被评人的某一特点印象深刻，而在给出所有项的评分时都到这一印象的影响）。 综合平衡评估等级的强制分布：保证在公司层面不同职类(M/P/A/O)和职衔(如M1,M2）之间强制分布比例的平衡性。 产出九宫格：在评审和平衡过后的绩效评估结果的基础上，结合能力评估结果，产出九宫格。 职业发展建议：对于M3，P4以上人员，给出针对个人具体情况得出的能力和绩效变现的特长及改善点，给出职业发展建议。 人力资源部将根据圆桌会议产出制定关键人才培养计划、继任计划等人才管理计划。 圆桌会议的参加人员可以使公司委派的

16、比较固定的一个委员会。也可以是根据被评估者对象而挑选的人员。 某个专业领域function（如财务，人力资源）等，可以在跨部门层面，通过圆桌会议的方式，统一整理和分析该系统的人员状况，以制定在该专业领域内人才的培养，轮换，晋升计划。,14，九宫格如何构建？,九宫格的两个维度为： 绩效评估等级 能力评估等级 年终绩效评估等级分成三类：优秀(S/A), (B), (C/D) 能力评估等级分成三类：高，中，低（能力评估的方法将在另外的文件中详细说明） 根据年终绩效等级和能力评估等级将所有员工分成九类。 对于不同职类和职等的员工，应分开排入不同的九宫格。 人力资源部根据圆桌会议结果绘制九宫格。 九宫格应该严格保密。,