香江绩效管理工具回顾与案例分析

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1、绩效管理工具回顾与案例分析,2004年11月9日,沟通交流,成果小结与工作安排,案例介绍,主要工具回顾与分析,香江集团绩效管理工具回顾,战略地图 平衡计分卡 OGSM 工作主计划 部门成绩卡 关键岗位KPI,绩效工具,集团管理平台,各个职能部门,战略地图全貌,战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,设计战略地图：财务构面,新的营收来源,提高现有客户的获利率,降低单位成本,现有资产 增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业

2、应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI） 资本运用回报率（ROCE） 附加经济价值（EVA） 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率,绩效计划-战略地图-如何设计财务构面,根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面,设计战略地图：客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系

3、,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,客户至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,绩效计划-战略地图-如何设计客户构面,S：了解客户需求有针对性改进 M：综合性满意度调查表,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系

4、管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,绩效计划-战略地图-如何设计内部流程构面,企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。,学习与成长构面,战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变

5、、以激励、授权及整合工作团队,绩效计划- 战略地图-如何设计学习与发展构面,绩效计划 - 平衡计分卡,平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、

6、资产的利用和投资战略等,平衡计分卡的四个层面-财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、从客户处获得的利润率,平衡计分卡的四个层面-客户面,结果性指标,过程性指标,财务

7、面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡的四个层面-内部营运面,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计

8、分卡的四个层面-学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,OGSM,一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在： - 大的目的与目标上； - 未来5-10年，或者每

9、一财务年度； - 几个关键的策略； 一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过： - 集中在几个关键的项目上； - 高速完善地推行； - 设定可量化目标并持续追踪。 通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。,O Objectives/目的G Goal/目标S Strategies/策略M Measures/衡量,OGSM是对企业战略地图的文字总结和描述，并且便于纵向分解。,目的（Objectives),使命，需要达成什么，或者指工作的方向。 比如： 成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。 通常指长期的时间框架（如3年）； 通常

10、指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述 目的通常来自于： - 自我创立的； - 公司指引的； - 使命定位的；或者 - 经理层的策略。,目标（Goals),怎样衡量达成目的过程中的进展； 对目的所作的1,2,或3年的量化指标； 经常追踪； 可能的话用图表报告。目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。 制定目标应遵循SMART原则。,策略（Strategies),策略是指怎样达到目标，通常包括： 业务策略- 我们怎样赢得竞争优势；- 一套选择，包括我们将不去做的事；- 通常指1-3年的时间；- 2, 3个选择，完成后将达到各自的目的或目标。 组织策略- 我们如何配置能力资源以

11、推行业务策略？ 策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。 目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。 策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定 在5个或更少。,衡量策略是否成功的有效手段；是一组考量指标 可衡量指标； 通常指1年时间； 每月追踪； 可能的话用图表报告。衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。制定衡量指标也要遵循SMART原则。,衡量（Measures),做什么与怎么做,做什么,怎么做,目的 / 目标,策略 / 衡量,对应关系目的 O 目标 G 策略 S 衡量 M,成功实施策略就会达到目的,完成衡量指标等于完成目标,OGSM-

12、外在形式,数据,文字,文字,数据,OGSM 举例,OGSM 层次关系,策略,目标,目的,衡量,行动方案,目的,目标,策略,衡量,OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。,小结,绩效计划-工作主计划,制定实现业务目标的主行动计划 对主行动计划的内容进行行动分解 制定各个子行动计划的负责人 确定各个行动计划的完成时间 同上级经理讨论主计划 跟踪主计划完成情况,每月回顾计划 用红黄绿三色的底色进行区别表示没有按进度完成表示接近按进度完成表示按进度完成,工作主计划,案例：XX公司人力资源部工作主计划,绩效计划

13、-部门成绩卡（日常管理用）,部门成绩卡的作用 提供员工/部门绩效考核的依据 提高战略管理水平 加速企业对市场的反应速度 提供高效决策的支持，减轻总经理负担 加强部门和部门之间的沟通 部门成绩卡的项目 衡量指标 上年结果（NA）和下年目标 负责人 112月跟进栏目 年度累计 调整项目,每月回顾成绩 用红黄绿三色的底色进行区别没有达到目标接近达到目标完成目标,案例：XX公司人力资源部部门成绩卡,各种工具、指标之间的关系,主计划与成绩卡 G与M,沟通交流,成果小结与工作安排,案例介绍,主要工具回顾与分析,案例一：美孚的战略地图,美孚的平衡计分卡,案例二： 工业制造与销售,ABC 公 司 是 一 家

14、跨 国 化 学 产 品 制 造 与 销 售 公 司， 行 业 排 名 第 四 。 几 年 来 ， 公 司 高 级 管 理 层 主 要 采 取 低 成 本 策 略 ， 维 持 原 有 产 品 的 生 产 与 销 售 ， 资 本 收 益 率 平 均 为 9% 。 面 对 激 烈 的 市 场 竞 争 ， ABC 公 司 的 销 售 收 入 的 增 长 率 在 下 降 ， 公 司 行 业 排 名 亦 有 下 降 趋 势 。 为 此 ， 公 司 高 层 制 定 了 新 年 度 的 经 营 目 标 ， 要 求 资 本 收 益 率 达 到 12% ， 公 司 排 名 在 未 来 五 年 内 达 到 行 业

15、第 一 、 二 名 。,财 务 角 度,客 户 角 度,内 部 流 程 角 度,学 习 与 发 展 角 度,资 本 回 报 率 达 到 12%,总 成 本 最 小 化,增 加 销 售 收 入,树 立 良 好 的 品 牌 形 象,建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系,恪 守 信 用,领 导 行 业 的 创 新,定 货 流 程 优 化,建 立 良 好 的 供 货 商 关 系,设 备 升 级,提 高 设 备 维 护 效 率,信 息 技 术 的 应 用,开 发 变 革 文 化,培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队,ABC公司工业品制造战略地图,驱动因素,ABC公司平衡计分卡,营收成长策略

16、扩大来自目前客户的营收，以增加收入的稳定性,生产力策略 把顾客转移到成本效益较高的配销通路以改善营运效率,财务面,改善利润,扩大营收组合,改善营运效率,顾客面,增加顾客对我们金融咨询的信心,透过良好的执行来提高顾客的满意度,内部流程,了解顾客区隔,开发新产品,交叉销售产品,转至合适的通路,减少问题,提供快速回应,学习及成长面,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,整个人目标,案例三 某银行战略地图,案例三 某银行平衡计分卡,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,平衡计分卡（BSC）的内涵,平衡计分卡是实施战略的一种手段,