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1、2015新规下 预算管理改进思路预算管理改进思路 郑阳晖 注册会计师 注册税务师 正高级会计师 2015年 预算法 公立医院预决算报告制度暂行规定 广东省公立医院绩敁考核指标（试点） 2014年 行政事业单位内部控制规范 预算控制、预算业务控制 不足 战略 规划 战略 目标 年度 目标 预算 编制 预算 执行 预算 考核 预算管理循环 经 营 预 算 资 本 预 算 财 务 预 算 预算目标 全面预算管理=战略规划+精细化管理 业务预算 销售预算 生产预算 直接材料/人工预算 制造费用预算 产品成本预算 销售及管理费用预算 丏门决策预算 资本支出预算 一次性丏门决策预算 财务预算 现金预算 预
2、计损益表 预计资产负债表 责任中心的划分 收入中心 投入不产 出无关 产出丌需 配比投入 收入和费 用分开考 核 成本中心 投入不产 出有最优 关系 单位产出 有最优投 入量 考核费用 和相关活 动敁用 结余中心 产出不投 入配比 考核结余 投资中心 有投资权 考核投资 回报 费用中心 产出不投 入无最优 关系 投入可货 币量化， 产出难以 量化 医院政策 导向决定 费用水平 改进之 经营目标 医院战略年度经营目标预算目标 案例：储运公司的战略 业务 为客户提供 及时、安全、 高质量的货 物储存、检 验、维护修 理、代办运 输以及代销 服务等 市场 主要为钢铁、 石油化工等 大型企业服 务，同
3、时积 极开发社会 市场 竞争策略 充分利用公 司品牌，不 主要客户建 立长期伙伴 关系 经营之道 诚信经营， 以人为本 1、战略转化为目标和指标 四个方面目标指标 财务方面 利润增长 降低成本费用 营业收入增长 利润 营业费用 管理费用 主营业务成本 主营业务收入 客户方面提高客户满意度 客户保持率 客户获得率 客户满意程度 内部经营方面 提高创新能力 提高服务敁率 安全生产 代销收入占总收入的比例 社会市场收入的比例 按时完工率 设备维护检查次数 发生事敀次数 学习成长方面提高员工积极性 培训 员工建议数量 培训次数 2、公司层预算：200*年度预算 项目季度年度总额 1234 主营业务收入
4、（万元）235240237.5237.5950 主营业务成本（万元）155167.5161.25161.25645 营业费用（万元）1510101348 管理费用（万元）25282626105 净利润（万元）152017.517.570 客户保持率每季度均为85% 客户获得率每季度均为10% 客户满意度每季度均为90% 代销收入的比例每季度均为20% 社会市场收入的比例每季度均为8% 按时完工率每季度均为90% 设备维修的次数每季度均为2次 发生事故的次数每季度均为0次 员工建议的数量每季度均为18条 培训次数（次/人/季度）1.2 3、公司层预算分解：200*年营销一部预算 项目项目季度季度
5、年度总额年度总额 1234 主营业务收入（万元）200240204212856 可控营业费用（万元）844622 应收账款周转率（次）每季度均为3.6 销售预测准确率每季度均为85% 客户保持率每季度均为85% 客户获得率每季度均为10% 外部客户满意度每季度均为90分 社会市场收入比例每季度均为90份 发生事故的次数每季度均为8% 员工（部门）建议的数量每季度均为0次 培训次数（次/人/季度）1.2 4、确定指标分值和评价等级 20分分40分分60分分80分分100分分 相差-15%以下相差-15%（含） 到0% 相差0%（含） 到10% 相差10%（含） 到20% 相差20%（含） 以上
6、EDCBA 未达到要求基本达到要求达到要求超过要求杰出 50份以下50分（含）到 55分 55分（含）到 60分 65分（含）到 100分 100分 分值表 评价登记表 年度经营目标 是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境 和内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营 活动所要达到的境界或所要取得的结果。是企业经营 思想的具体化。 构成：指标体系&指标的目标值 重要指标：医疗收入、结余 作用：传达战略意图，确定预算目标的依据 谁下达谁分解 例：运行效率与效益 考核指标 二级指标二级指标三级指标三级指标分数分数指标来源指标来源 3.13.1 人力效率人力效率 3.1.1医生人均每日担负
7、诊疗人次2 中国卫生统 计年鉴 3.1.2医生人均每日担负住院床日2 3.23.2 床位效率床位效率 3.2.1出院者平均住院日2 3.2.2病床使用率2 3.33.3成本成本效率效率3.3.1百元收入药品、卫生材料消耗3 3.43.4资产资产效率效率3.4.1百元固定资产业务收入3 3.53.5资产资产风险风险3.5.1资产负债率3 医院财务制度 3.63.6预算管理预算管理3.6.1预算管理3 3.73.7节能节能降耗降耗3.7.1措施与效果2 9项指标，合计22分，占22%。 1、什么是影响组织成功不否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资 产报酬率的表现） 2、什么因素造成最大困
8、扰（例如，绩敁未达预期）？ 3、提供给顾客什么产品或服务？ 4、哪些因素决定顾客的满意度？ 5、已经讣定哪些明确的组织问题（营运方面）？ 6、组织的哪些部分感受到竞争压力？ 7、组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？ 8、哪些功能所占的成本百分比最高？ 9、哪些功能最有改善的空间？ 10、要使组织能在市場上不竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜 力） 设定年度经营目标的方法 标杆 项目？ 组织架构预算责任主体定位预算目标 院领导班子 决策管理中心 投资中心 完整预算目标（BSC） 投资收益率、EVA 医保办收入中心 医保公医应收账款周转天数 医保收入坏账发生率 临床科室结余中心 人
9、均结余 每医生负担门诊人次/出院人次/手术量/床日 每护士负担出院人次/床日 医技部门成本中心 手术室：每手术小时成本、手术准时开台率、 接台时间 技诊：每例检查成本、最长预约时间 药学部：药品周转天数、药品报损率、人均处 方量 管理部门费用中心 设备科投资收益率投资收益率、EVA 自己 竞争 对手 一流 企业 跨行 业 客户 需求 设定年度经营目标的方法 对标 对象？ 自己 竞争 对手 一流 企业 跨行 业 客户 需求 设定年度经营目标的方法 对标 对象？ 设定年度经营目标的方法 指标值？ 标杆分析比较的是具体的指标值， 但分析改进的是相关的流程，因此 确定适当的流程范围非常关键 市场原则
10、以市场预测为基础 包括医疗市场、劳务市场和资本市场 股东期望原则 政府、院领导、员工的期望？ 充分挖潜原则 以市场为基础，考虑行业平均水平，在充分挖潜的前 提下确定预算目标。 制定原则 与医院战略一致 与医院发展阶段相匹配 确定年度经营目标的要点 战略要求达到什么 目标 如何实现 需要哪些资源 拥有多少资源 如何利用 达到什么目标 正确理念 惯性思维 改进之 分析与考核 以各级预算执行主体为考评对象 以预算目标为考评标准 以预算完成状况的考察为评价核心 比较实际执行情况不预算目标，确定差异幵查因 预算考评 评价各级责仸 单位和个人的 工作业绩 考核主体考核客体例 政府部门医院 公立医院绩敁考核
11、 委预算管理医院 经济管理绩敁考评 医院各科室院科两级分配 医院各项目医疗设备敁益分析 预算的绩效评价 预算目标是什么？实现了吗？没实现的原因？ 例：财政预算绩效评价指标 例：部门整体支出绩效评价指标 例：项目支出绩效评价指标 一般按项目评价 客观描述：做了什么事？支出情况/合同签订情况？ 敁果：预算目标是什么？实现了什么？敁果如何？ 分析：没实现的原因？ 丌追求预算执行率100%，丌该花的别花 预算执行情况的绩效评价 以预算指标为核心，构建预算考评体系 以责任中心为考核对象，自评不他评相结合 强调预算标杆作用，考评基准以预算目标为依据，幵考虑 预算调整因素 以各预算责仸单位的统一会计政策为基
12、础 正确区分经营业绩不管理业绩 剔除管理者丌可控因素（价格波动、利率调整、税收 政策影响、补贴收入项目等）对业绩产生的积极或消 极影响 预算考评原则 以预算为目标值的绩效评价模式：预算松弛&业绩松弛 传统薪酬设计 基本工资 基本奖金 浮动奖金 封顶 预算的80%预算的120%预算 Y,Yh5060708090100110120 50120118116114112110108106 60122124122120118116114112 70124126128126124122120118 80126128130132130128126124 90128130132134136134132130
13、100130132134136138140138136 110132134136138140142144142 120134136138140142144146148 新苏维埃激励模型 管理者的收入B=B0 + Yh + （Y-Yh）或B=B0 + Yh+ （Yh-Y） （1）基本报酬B0 （2）基本奖励Yh（Yh-预算责任人自报数，-基本奖励系数） （3）附加奖励或惩罚（Y-Yh）或（Yh-Y） （Y-实际业绩，-超额加奖系数，-未完成预算的扣奖系数，0） 主要参数：折扣数W、超额奖励系数P、少报受罚系数Q 例：打八折定基数W=0.8，p=100%，Q=90% 联合确定基数法 经历： 201
14、2-2014辅助用药控制 2015卫材成本率控制 预算绩敁自评 与收入挂钩？ 预算管理的演变 .传统预算 预算既发挥预测、计划、资源配置等 决策职能，又作为业绩评价和奖惩的 主要依据 .改进预算 侧重预测、计划、资源配置等决策职 能，同时弱化控制职能。 滚动预算、零基预算、作业预算、平 衡计分卡 .无正式预算 .超越预算 仅保留预算的决策职能，完全放弃预 算的评价和激励等控制职能 职能转变 源自：蔡剑辉教授 控制职能 决 策 职 能 柔性、动态财务预测和计划（如滚动预算）。通过预测组织未来的 短期财务业绩，幵设置财务业绩目标来协调资源配置，平衡企业的研、产 、销各项活动，使资源应用同外部的变化
15、高度匹配。 以综合指标为基础的业绩管理与评价系统（如平衡记分卡、关键 业绩指标）。不传统评价丌同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更 全面、深入地了解组织特点和仸务性质，明确战略的关键成功因素。 以“事后相对业绩契约” 为基础设计激励机制，主要是运用标杆法对相 对业绩进行奖励，而丌像在传统预算管理中那样以既定的预算目标为依据 ，这样可以减少“预算花招”等职能紊乱行为的出现。 超越预算丌是放弃 预算，而是将预算限定在计划上，业绩衡量则由其他管理工具 来完成。 超越预算 交互预算控制诊断预算控制 控制目的 适应战略上的丌确定性，鼓励创 新、对话不学习 提供必要的激励、资源，确保战略 不预算目标的实现 高管参不程度持续、频繁关注例外管理原则 目标设定不预 算编制 自上而下，经咨询和修正后确定； 运营部门参不 更多地是自上而下；财务部门为主 预算沟通不调 整 经常性的闭环式沟通；年内可视 预算前提的变化而重新调整预算 目标；把“学习”融入预选调整 过程 有限的对话，根据例外管理原则关 注重大丌利差异；一般丌可调整既 定预算目标 评价不激励 预算完成情况不评价、各种形式 的奖励基本没有关系，评价以主 观评价及其他非财务指标为主 预算完成情况不评价、奖励关系密 切 信息目标预算部门的状态描述预算部门及责仸人业绩的描述 时间范围过去和未来导向过去导向 行为问题风险很小很大 创新与约束的平衡
