华信惠锐－基金公司人力资源整合项目

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1、A基金管理有限公司 人力资源整合项目 最终报告,惠悦顾问公司,北京办事处,2001年10月 深圳,目录,前言 项目内容 组织架构诊断 工作分析 岗位评估 薪资管理 业绩管理 总结 附录,3,5,7,56,66,89,158,215,217,前 言,2001年8月，国际知名的华信惠悦人力资源管理咨询顾问公司与A基金管理有限公司签订了关于人力资源整合项目的合同，两家公司开始了人力资源变革方面的合作。 A基金管理有限公司是国内基金行业中的佼佼者。自1998年开展业务以来，A基金经历了快速长足的发展。2000年，其业绩排至同行业首位。随着人员的增加和公司规模的不断扩大，A基金的领导们决定针对公司的人力

2、资源管理进行更新和变革。 此次人力资源管理变革包含多方面的内容。本报告是合作双方多次交流沟通的结果，其中详细介绍了项目工作小组每一阶段的工作方法，流程及建议方案，为A基金此次变革方案的实施提供参考。,项 目 内 容,目录,第一章、组织架构诊断 第二章、工作分析 第三章、岗位评估 第四章、薪资架构 第五章、绩效管理,第一章、组织架构诊断,目录,1、组织诊断的背景 2、组织诊断的方法 3、组织诊断的发现 4、组织理论与实践 5、对A基金的建议,1、组织诊断的背景,1.1 A基金需要有明确的、达成共识的远景及使命及有效的组织架构,组织设计,人力资源体系,Shared Value,远景,经营战略,远景

3、,人力资本体系,经营战略,组织,目标：成为最优秀的投资理财专家 经营理念：一流人才 一流管理 一流效益 企业精神：诚实信用、勤免尽职、开拓进取 以管理创造业绩，用业绩为明天证明 业绩至上是我们的成功之母 业务创新作为支撑公司未来发展的首要任务 基金管理公司未来的优势竞争就是人才的竞争,1.2 A基金的远景及经营理念,1.3 高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润,Source:Adapted from “Putting the Service-Profit Chain to Work,” Harvard Business Review, March-April, 1994.,顾客的忠诚

4、度每增加5%，利润会增加25%至85%。 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍,2、组织诊断的方法,2.1 组织诊断及设计,文件回顾与分析 现有组织架构图，职位描述，人力资源文件 面访 CEO： 明确公司的经营战略和人力资源战略 及现有企业文化 管理者：发现公司的人力资源问题 整理面访结果 参考最佳案例 考虑A基金的营运战略的落实 设计组织架构,2.2 面访：高效益的人才資產制度連接營運策略,營運策略,企業文化,組織架構,人才資產策略,獎酬策略,獎酬制度,3、组织诊断的发现,3.1 管理现状发现,營運策略,企業文化,組織架構,人才資產策略,獎酬策略,獎酬制度,企业的长期目标-公

5、司的使命-三至五年后A基金将成为什么样的公司(远景)-公司的核心价值 A基金所具备的特殊的竞争优势 企业面临的最大威胁-内部-外部,营运策略,公司的使命-倡导新的 投资理念-向社会提供一种投资渠道和选择-带给投资者最大的回报 三至五年后A基金会成为什么样的公司(远景)-在国内基金行业中占有领先地位-管理资产达到500亿人民币左右 公司的核心价值-公司倡导“稳健、自律、创新”的投资理念-培养人才与团队合作,营运策略-企业的长期目标,成立较早-1998年，中国证监会首家批准设立的基金管理公司 从业经验-公司成立已近三年，资产管理的规模不断扩大，具有相当丰富的从业经验 人才优势-拥有稳健创新的领导班

6、组，实践经验丰富的投资人才 社会关系-拥有广泛和固定的行业、社会关系群 独特的竞争优势并不明显,营运策略-竞争优势,内部威胁-内部经营管理机制的进一步完善-部门之间的协作沟通-人才的吸引与保留 外部威胁-同行业竞争(境内、外的基金公司、私募基金以及证券业和保险业的代客理财部门)-国家政策环境,营运策略-威胁,目前企业处于成长和发展阶段，还未形成鲜明的企业文化 企业的整体工作气氛较为宽松，领导民主平易，公司上下级关系融洽 员工敬业 公司部门之间沟通较少，员工内部有距离感,企业文化,企业的整体组织架构适应目前的业务状况 投资部与研究部之间的沟通存在一定问题(历史问题) 公司的中间层过多，有时影响了

7、部门的工作效率(如运作保障部的信息部门-建议在公司规模进一步扩大之后，使之独立出来) 稽核部的作用发挥不够，没有起到内部监控的作用(建议：公司应赋予一定的职能和权利，加强稽核部的参与意识) 运作保障部的TA部门独立出来更有益其工作,组织架构,目前公司还较具人才优势，但在同行业中并不是很突出 人才的招募应从多渠道进行(应届生、从业人员、海外学子)，但就目前来看在人员的吸纳上公司领导承担着部分压力，有待相应的机制进行规范化和制度化管理 企业的奖酬机制有待完善，目前的奖酬没有有效的激励员工，公司内部奖励的层级化不明显 公司对于员工的培训较为欠缺(建议：定期培训、内部轮岗制等),人才资产策略,A基金的

8、整体薪资水平在同行业中处于中层位置，大多数员工对于目前的薪资水平较为满意 薪酬架构较为单一，层级化不甚分明，在公司内部没有拉开相应的档次 公司的业绩指标不明确，薪酬没有直接体现业绩 浮动薪资应在整体薪资中占更大比例 奖金的发放频率应适当增加，以起到更好的激励作用,奖酬策略与制度,注：参加调查者：10人 高层领导： 2人 中层领导： 8人,3.2 A基金企业文化调查结果数据分析,4-9,2-9,2-9,1-8,3-10,6-10,3-8,4-9,3-7,3-8,8-10,2-10,2-7,1-6,7-10,6-10,7-10,6-10,8-10,7-10,2.8,1.6,-0.9,-0.2,2.

9、7,0.3,3.6,2.8,4.0,4.3,3,2,1,3.3 部门分析发现,基金投资部,经 理,副 经 理,副 经 理,开元基金 经理,天元基金 经理,金元隆元 基金经理,开放式 基金组,中央交易,国债小组,基金经理 助理,基金经理 助理,基金经理 助理,交易员,研究部,分管副总,研究总监,副经理,宏观研 究小组,数量与 策略组,行业与重 点研究组,信 息 组,组 长,组 长,传统 产业 组长,ICI 组 组长,电力 材料 组长,组 长,分析员 轮流承 担课题,组 员,组 员,组 员,部门职责负责完成投资决策委员会的专题研究，进行宏观研究、市场策略研究、行业公司研究，以及基金投资部交付的跟踪

10、研究。,部门分析属于公司支持部门 目前部门设置基本符合公司业务要求 研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善 开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强,市场拓展部,部门分析属于公司支持部门 目前部门设置基本符合公司业务要求 研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善 开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强,运作保障部,部门分析属于公司后台支持部门 新的业务开展之后，本部门的业务量将加大，其中市场部和信息部的压力增加，在人员设置上应有所调整 本部门中的TA部门应独立出来,稽核部,经理,经理助理,法 律 事 务,审 计,部门分析稽核部属于公司内部审计部门 公司应赋予本部门相应的权限

11、、规定相应的职能，加强其参与意识，逐步加强内审机制，实现实时监控,综合管理部,部门分析属于公司后台支持部门 加强各分部门的管理职能，使其更好的辅助其他部门,A基金组织架构,A基金的风险控制制度,投资决策委员会,基金经理,中央交易室,风险控制委员会,投资组合,基金财务及清算,研究部,提供研究支持,资产配置比例、重点投资行业及流动性管理要求,反 馈 意 见,交易结果反馈,投资 指令,定期风险评估,研究要求,重点行业及公司投资建议,风 险 控 制 意 见,4、组织理论与实践,组织结构不是孤立存在的，它是取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。四者共同集成企业的业务模式,4.1 组织的原则和关

12、键要素,一个有效的组织应该符合以下的基本原则，我们将参照以下原则来审核A基金的现有组织结构,任务目标原则：组织形式是为企业目标服务的，它的具体形式应有目标性。精干高效原则：应在完成目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。分工协作原则：为提高工作质量与效率，机构设置应有分工和协作。指挥统一原则：机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多 头指挥。有效幅度原则：领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。责权利结合原则：组织设计应使每一管理层次和岗位的责任、权力及利益相对称。集权分权原则：与管理层次设置相一致，生产经营活动决策权中的重大权力应有集中，也有分散。 稳定与适应相结合原则

13、：组织机构要相对稳定，不宜多变；但也要有一定的灵活性，对重大变化有应对能力。执行与监督分置原则：执行部门与监督部门不应由一个部门承担。,整合组织结构,4.2 未来组织发展趋势,理解组织的远景,转变组织模式,转变自我管理团队结构,转变工作角色,价值模式：它是形成人力资源体系的基础，具体的人力资源体系将取决于所选择的价值模式,决策标准,能力评估和市场薪资研究,研究市场薪资并进行工作评估,研究市场薪资并进行工作评估,# 年工作经验 (部分基于绩效考核),员工的能力包括知识，技术和行为,工作所需的员工的规模，知识，技术，相关经验,工作说明工作大小,员工的资历,集中,以资历为核心,以工作为核心,以任务为

14、核心,以能力为核心,设计薪资幅度,连续薪资,传统的,宽级体系,”层级较窄“,# 年工作经验, 资历最为重要,强调价值,预算内的差距,强调水平提升而不是垂直提升,特征,基于工作表现的薪酬体系,价值模式将以资历为基础的人力资源体系转换为以绩效为基础的模式,价值模式在全球及中国的发展趋势,雇用劳资关系，是一种对他人的期望,输入,贡献者,合作,忠诚 工作努力 做要你做的,坚持 做你和其他人的工作 做要你做的,提供一个稳定的工作 提供稳定工资增长 提供相同的工资,提供一个工作（如果我们能) 表示我们在意你 根据你的表现付薪,提供有挑战性的工作 支持你的发展 对你的贡献有所回报 分享我们的成功,一个无趣的

15、，安逸的企业,一个在危机中的企业,一个新生的产业领袖,培养我们需要的技能 能够运用是公司取得成绩 长期的遵循我们的新的价值观,干多活，拿多钱，有风险,互惠互利的工作伙伴,完成一天的工作 获得一天的报酬,如果你：,我们将：,成为组织中的一员,关键成功要素,结构应促进团队工作，提高决策和服务效率 各部门领导应具备相应的专业和领导能力 结构和程序中加强内部控制机制 对客户要求及时反馈和作出反应,组织结构举例,人力资源管理模式 (经纪人业务) 支持整体服务,A基金组织架构,4.3 对A基金公司的建议,A基金要把各项制度的运作与其他管理有机结合起来，如企业计划、绩效考核和薪酬奖励,企业发展,绩效导向的管理制度用关键绩效指标评估各核心业务部门的绩效；指出绩效低落的根本原因及改善方案；绩效由各核心业务部门负责,企业规划指导各核心业务部门策略发展方向；制定行动方案以提升企业价值；发展行动计划以产生综合绩效；,泰康对各部门的利益控管选择指定部门负责人并评估各部门负责人的工作绩效；规划、指挥事业体系策略形成；引进新技能以提升各事业体系竞争力,