配货制的可行性思考

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1、配货之的可行性思考 由订货制走向铺货制，从某种意义上讲，就是把货品加盟店直营化，即假设全国所有的店铺都是公司直营店，进行系统性货品管理。从理论上分析，如果这种铺货制能够运营的完善，不论对公司、还是对省代理和每一家店铺，都有极大的好处。然而，在实际运用中，会遇到很多苦难。而要把这种模式运营的比较完善，则需要具备以下3个条件。,铺货制的3个前提条件,一、物流管理水平强 服装企业物流是指，从总公司到消费者的商品、服务和数据信息的正向、横向、反向的流通。这里有三个重要概念，一个是总公司到消费者；一个是商品、服务、数据信息；一个是正向、横向和反向。传统的服装企业对其物流的理解相对狭隘（如图1）,认知对比

2、 物流途径 物流方向 最佳认知 总公司消费者 正向、横向、反向 传统认知 单一途径 正向 （总公司代理商，代理 商店铺，店铺消费者）,图1：服装企业物流概念的认知对比,在物流途径的认识上，服装企业传统的认知是单一的途径，即总公司只把握到总代理、总代理把握到店铺、店铺把握消费者；在物流项目认知上，传统的认知仅仅是商品的流通，而对服务和数据信息则相对不够重视，或由上游机械地向下游发货，反向的往往只是公司规定的退换货率下的退换货，很少做到横向流通。 当企业对物流的理解和运营不够完善时，其物流水平一定不强，这样就实行铺货制，由此而言，如果不了解店铺销售特点就盲目铺货，自然会给店铺销售带来反面作用。,二

3、、终端掌控能力强 在铺货制管理当中，要想提升店铺的有效库存比例、提升店铺销售额和销售利润，货品的正向（配发）、横向（调拨）、反向（退回）控制能力要非常强。不仅对全国一体化数据管控系统、货品分析组合能力以及终端培训体系等有较高的要求，对物流的管控能力要求要高。 目前国内本土品牌企业中，绝大多数的企业单店的货品管理能力还不能达到及格分。也就是说，这些企业对一家店铺的货品管控并没有应有的货品贡献率，而在对全国店铺的货品正向、横向和反向流通管理中，则需要每一位店铺管理者绝对的支持。这两个难题阻碍了企业对终端的掌控。,三、店铺数量适中 当店铺数量过多特别是低质量店铺数量过多时，铺货制的管理也会遇到困难。

4、 如果全国店铺数量过多、分布较广，而且年零售额在100万以下的低质量店铺比例过大，也会给铺货制带来难题。店铺数量过多会给物流管理人员带来更大的工作量，数量分析、货品调拨等难度会加大。而年零售额在100万以下的店铺水量过多的话，可能会对数据分析带来一定的误导，从而加大企业的风险。 解决这个问题有一个办法，就是提升总代理的物流管理水平。总公司直接掌控总代理的物流管理，而总代理各自掌控各自的店铺物流管理，将管理强度进行分散。,服装企业 大物流系统 实际上，不论你的企业是否已经达到相应的条件，向要通过铺货制来提升货品管理效率，仅仅掌控营销部门、物流部门是远远不够的，而是需要从研发部开始进行系统性的企业

5、内部运营管理和企业外部批发零售管理，我们称之为服装企业大物流系统。 所谓大物流系统，是指从产品研发、到订单处理、原料采购、生产加工、仓储物流、终端零售的系统性过程（如图2所示）,订单处理,原料采购,生产加工,仓储物流,终端销售,首批订单,零售补单,分 级 货 品 配 发,店 间 调 拨,零 售 数 据 分 析,店 内 促 销,图2：大物流系统,大物流系统是一个逆向思维，即通过终端零售情况，来决定仓储物流、生产加工和原料采购的时间要求（如图3所示）,终端零售,仓储物流,生产加工,原料采购,订单处理,销售周期,物流周期,生产周期,采购周期,反应周期,还能卖几天？ 假如有现货，几天能到店？ 假如原料

6、到位，几天能入库？ 面辅料几天能到位？ 爆款何时发现和追单？,通过以上分析我们会发现，畅销款的单款销售量=（销售周期-物流周期-生产周期-采购周期-反应周期）平均单店日销售件数实际销售店铺数量。由于同一店铺里，单款的销售周期和评价日销售件数基本固定，如何缩短反应周期、采购周期、生产周期和物流周期就变得至关重要。假设某款式每家店铺在货源充足的情况下一天可以卖一件，50家店铺则可以卖50件。也就是说，每季的爆款里，只要通过大物流系统节约1天的补单时间，就等于提升了50件的销售额。同时，如果反应周期+采购周期+生产周期+物流周期=销售周期，当这些款式补单以后，反而会成为季末库存。由此可见，整体大物流

7、系统的命脉就在于时间，而缩短时间的核心就在于掌控终端。,环节一 订单处理：反应周期 如何快速反应，而且在补单之后还有较长的销售周期？这便在于货品物流的分级管理（如图4所示）。,A类店铺 A、B、C类商品,B类店铺 A、B类商品,C类店铺 A、C类商品,A类 商品 提前 追单,图4：货品物流的分级管理,要做到快速反应，分级管理的A类店铺至关重要。A类店铺需要达到哪些条件呢？ 1）进入季节提前。春秋季的西南地区、春夏季的南方地区、秋冬季的北方地区； 2）店铺有超前消费意识。如大型商场等； 3）单店销售能力较强。 每一季选择总店铺数量的10-15%作为A类店，提前政策销售季节时间15天上货（其中物流

8、2天，观察7天，剩余可补单时间5天时间），A类店铺首批上货的新季产品陈列量不少于整个店铺的70%，第二批上货时，将上一季产品全部打包。） 当A类店铺首批上货以后，对这些店铺进行实时的数据分析，具体分析的方法如下： 1）派督导人员驻店跟踪观察； 2）通过销售周分析报表分析； 3）通过顾客试穿（未买）和深度接触的款式进行分析； 4）通过导购对款式的评价； 5)可考虑采用VIP顾客联谊活动，通过VIP顾客的判断进行分析。,当通过对A类店铺的反应进行分析后，再判断这些可能成为A类款式的销售周期、剩余店铺数量、每家店铺的此类产品销售潜力，然后及时下单，保证剩余的B、C类店铺在这些款式第一次上货时，便已经

9、有比较大的量。 整个过程的关键在于，大多数主销店的销售时间还未到，未上货时，就已经完成了补单生产。因此，该系统运营非常完善的状态后，B、C类店铺是基本上不需要递交补货单的。 根据这样的发货方式，不但可以提前反应时间，还可以让物流部的工作进入计划化、规律化（如图5所示）。即每家店铺够规定在每个周几发新款，物流部可以根据各个店铺的发货安排，从周一至周六非常有计划性地工作。 通过A类店铺的提前“试销”，可以把货品根据销售能力分为A、B、C三类。在实际销售周期到来之前，对全国其他所有店铺进行上货。B类店（剩余销售能力相对较好的部分店铺）上A、B款式，即“试销”最好的部分款式；C类店（剩余销售能力相对较

10、弱的部分店铺）上A、C类款式。在给B、C类店铺上货时，除了货品实销性，货品的系列性、互搭性、陈列效果等都需要考虑。 对于剩余90%的店铺，在第一次上货时，A类款式就已经上足了量，这会给店铺销售带来极大的好处。而那些C类店铺，虽然有部分是C类款，但由于A类款从一开始就已经足量，所以其销售业绩也会有所提升。（如图5）,提前15天上货 每周一次/10-15个新款 （所有款式） A类店铺,15天后上货 每周一次/6-10个新款 (A、B类款式） B类店铺,15天后上货 每周一次/5-8个新款 （A、C类款式） C类店铺,图5：货品物流计划化、规律化,环节二 原料采购：采购周期 采购的关键不在于采购员，

11、而在于设计师，因为设计师原料使用的决定者，而采购员是原料采购的执行者。这就好比在世界上离海最远的内陆城市新疆开海鲜店，其实就给采购员出了非常大的难题。但物以稀为贵，如果真的能在新疆开一家和沿海城市一样新鲜的海鲜店，生意一定会非常好。这就在于设计师的权衡问题。 那么，根据设计和原料的关系，我们可以把款式进行分类（如表1所示）,表1：产品研发的款式分类,由此表中可见，其实一个品牌是通过c类款式来做出产品的风格差异化和体现风格特征，再通过A类款来产生整季的销售利润的。 近年来，消费者的消费心理不断发生变化，人们追求个性、与众不同。限量款其实既是设计手段，也是营销定位有战略作用，而且可以提升品牌的整体

12、档次。由此看来，一个季度的销售利润主要来源于A类款和限量款两个部分。 具体到采购工作本身，首先需要签原料到货承诺书，以书面形式提出承诺，才能有效地的保证采购员所承诺之时间，以便于营销部更为准确的判断。其次，由于A、B、C类店铺同一款式上货时间的错位，原料采购周期实在较长而又需要补货的，可以考虑在可能的前提下，选择相近的替代产品，并在吊牌的款号上加后缀，然后将两个不完全相同面料的款式分开发放。,环节三 生产加工：生产周期 生产的关键也不在于生产本身，而在于生产批量和生产安排。 批量生产是一个企业的核心竞争力之一，也是治本之道。要能达到批量生产的量，我们需通过提升店铺质量、增加高质量店铺数量等方式

13、来解决。 在生产方面，可以采取首单外包、补单自己生产的策略。当生产量达到一定规模后，可以考虑采取入股加工厂、承包（保底）加工厂的深度合作模式。,环节四 仓储物流：物流周期 在“订单处理”一节中，已经分析了通过店铺的分级管理来提升货品的配发管理效率。在这种发货方式中，A类店铺是提前季节、提前销售周期的发货，而B、C类店铺则在最佳销售时间段上货，即明天是某款式销售周期的开始、今天保证相应款式的货品发到店铺中。这样能有效做到把物流管理在合理的时间、合理的店铺。,环节五 终端销售：销售周期 整个大物流系统的核心环节之一就在于终端零售，从公司管理的角度来讲，就是能够直接掌控终端。从管理角度来看，100%

14、退换货的铺货制无论对于公司、省代理还是 加盟店，都应该是更好的模式，可以提升每一个单位的管理效率、销售额和销售利润，也可以降低季末库存率。然而，一旦实施不好，则更容易产生弊大于利的结局，而这种模式的实施难度也是极大的。因此，企业要想试行这种模式，除了上述的三个条件和大物流系统的概念以外，最好先在极小的范围内试行（如3-5家店），并通过试行不断总结、修正、调整，直到运营得心应手、万无一失，才能开始全国推广。,编后记 受中国服装发展现状和环境的影响，通往配货制的发展道路不是一蹴而就的，是一个漫长蜕变和完善的过程。本课题仅是从“真实展现，系统思考”的角度为业内人士带来了一些发展启示，个中细节和发展还有待在磨合中寻找适宜的解决方案。 之前，业内专家曾提过“订货制+配货制”相结合的发展模式，订货制部分，品牌厂家拥有绝对的调拨权。也就是用订货制的优势来规避企业的风险，加速企业资金的回笼；用配货制降低库存的压力。这也是值得思考的一条出路。,