提高执行力的四把金钥匙1

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1、提高执行力的四把金钥匙,2,2,小组活动,选组长 用给定的材料搭起一座建筑物 时间: 10分钟 优胜者: 最高者 要求: 除了借助给定材料和桌面支撑，不能借助其它外力。,3,课程内容,管理者的角色 通过澄清确保任务完成 提升下属的胜任能力，让下属胜任任务 通过沟通激励激发下属的承诺 通过控制纠偏确保任务完成,你认同吗？,你可曾知道，那些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你成为好经理？,企业面临日益严峻的外部挑战,然而，更大的挑战却是,怎么变成了这样,还有，这样,我们以前都是这样,根本原因是： 我们一向是这么做的 告诉别人去干什么、怎么干,而且，出现问题就,员工成了这样，而任务,企业的发展、走向只

2、能听天由命了,讨论：管理者做什么？,管理者的工作就是通过他人产生绩效结果,什么是执行力？,通俗的理解就是 ：“执行并完成任务的能力” 学院化的理解就是：将组织的战略规划落到实处的能力。它是一种由企业领导者发起并最先实施，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。 执行力就是：不折不扣的拿到成果,如何把目标变成自觉行动？,我尽力而为， 我全力以赴， 我保证做到！,我有能力做到,我知道怎么做，,通过有效管理获得：承诺+方法+能力,为什么结果不一样？,某部门近期工作繁忙，部门领导老赵为加速完成任务，以口头方式安排三位下属（钱、孙、李）一天的工作。 下班前老赵接到老钱的回复，任务完成情况符合领导要求；

3、第二天早上10点半，小孙给了老赵反馈信息，其结果只符合老赵所要求的部分内容； 小李一直没有回应老赵，直到老赵找他。,怎样确保工作完成,指令清晰明确。确保对目的、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议,衡量表现、纠正偏差，确保目标实现。,承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人。,承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责。,4C问题与挑战?,简单的指令 压目标 目标模糊 任务不具体,过程失控 事无巨细 同样的问题反复出现,下属不胜任 能力与岗位不匹配 指导不当,缺乏激励 简单粗暴,为什么会这样？,最近有一个新产品大定单,要求半个月完成。生产经理把任务交给主管小A。小A很爽快的接受

4、了任务，当天就选中优秀的领班小D开会，说：“现在有个新产品投产，要在两周内完成。相信你能象以往一样顺利完成任务的。下午准备一下，明天开始生产。” 第二天，小D很早来到生产场地，准备等员工到齐就开工。这时物料员跑来说：“有个重要零件下午才能送到。” 下午一点，零件来了，生产开工了。二小时后生产线再次停产，原因是有两个零件尺寸不配。小D跑去找工程师，可负责此产品的工程师外出，只好第二天才能处理。 生产的过程中很多问题困饶小D，生产进度远远落后于预期要求。十天后，当主管小A来检查工作进度时，对小D的工作极为不满意，当着员工的面责怪小D管理能力差，致使整个计划被打乱，不仅无法及时交货，又使小A带领的整

5、个团队无法被评为月优秀团队。 小D因此很沮丧，一个月后递了辞职书。,Clarity ：通过沟通澄清任务,Clarity ：通过沟通澄清任务,准备活动： 一方面执行，一方面请记录什么地方使你难以执行 掌声还是拍桌子？ 准备给对方反馈,22,DIAGRAM I,23,DIAGRAM II,24,请给反馈,好在哪里？ 有什么需要改进的？ 我们平时有这样的情况吗？,通过沟通澄清任务,公司的要求,个人的理解,双方同意,完成的任务,沟通,承诺,激励,Clarity ：通过沟通澄清任务,信息,发送者,接收者,成功机会：,40%,单向沟通,沟通环路：不要把问题都自己扛！,反馈,发送者,双向沟通,沟通的关键是确

6、保双向,1030,我们平时通过什么方式沟通? 这些沟通方式是否是双向的?,准备：指令活动,创造双向沟通的环境,消除人为的沟通障碍！ 人气不投 缺乏信任 主管不掌握要领,交流、沟通的高级境界,何谓同理心：将心比心（听得懂、对得上） 表达同理心的方法 促进双向沟通：别人是否给予我们反馈是领导力的试金石。,沟通的方式,口头沟通哪些方面的内容： 1、简单任务 2、复杂任务 3、需要快速紧急行动 4、需要双方讨论 5、取得双方的共识 6、需要辅导技能,书面沟通 1.信息量大 2.明确责任 3.未来做叁考标准 4.流程或标准的文件 5.多数人要知道的,口头澄清任务,口头指令：注意什么？ 1.完整 Comp

7、lete 2.简洁 Concise 3.清楚 Clear 4.可行Capable of Fulfillment,书面澄清任务,一定要制定出一份清晰的计划： 目标是什么？ 谁负责这项任务？ 什么时候完成？ 通过何种方式完成？ 需要动用哪些资源？ 下一次工作进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加？,书面指令的注意事项：,1、少写多说 2、写了还要说 3、具体明确（要什么，直说） 4、短小精悍 5、语言简单 6、多用语句 7、用动词,运用书面指令配合口头指令,写了还要说 说了还要写 事前先给对方邮件或者书面阅读材料，使对方初步了解事情的经过，并酝酿准备他的看法。 事后通过书面形式给予跟

8、进，起到提醒备忘的作用。 记住：书面沟通不是双向沟通。,理解下属是获得反馈的前提,需要注意哪些方面： 1、学会真正的聆听； 2、运用复述和引申技巧 用自己的语言整理思路 说出你对对方的理解 给双方以澄清、补充的机会常用的句式： 就我的理解，你是说 这么说，你的意思是 你看看我是不是准确理解了你的意思,讨论,如果得不到下属的反馈会有什么后果? 下属是否给我们反馈是领导力的试金石!,38,讨论：如何营造双向的环境,需要多做什么？,需要避免什么？,工作区分,工作区分,日常性工作：已有一般标准的工作 改进性工作：主管的重心 为日常性工作找标准 为改进性工作找目标！,目标设定原则,S pecific 明

9、确性 M easurable 衡量性 A chievable 可实现性 R esult-oriented 结果导向 T ime phased 时间阶段 找出短板，也就是最弱的环节，依SMART原则订出改善目标。,谁更偏激？,李明是一位工程师，他的上级王经理的工作量很重，压力很大。王也不是一个计划性很强的人，同时很性急，想到就要马上做；他对下属吩咐了任务，就期望他们马上执行。他也没有耐心慢慢解释，要求说完只是说一句话“有问题吗？”，马上就低头继续工作。遇到不满意的情况就马上骂人。 周一王经理吩咐李明处理一项工作（A），李明预计最少要花三天才能完成。周三一早，王经理又叫李明处理第二项任务（B）。李

10、明看前一个任务，只要再多花一天时间就能够完成。如果要处理经理给的新任务，需要把这个工作放下，那样就要花更多时间重新开始，所以他希望完成了手头的工作后才处理新的任务。 李明觉得自己实在委屈，自己加班加点，从来没得到过一次表扬。觉得在这样的经理手下干也没什么意思，越想越不是滋味（血往上涌），对王经理说：“你安排工作能不能有点条理，前面的工作还没做完，又安排新的工作，而且每件都很急，这活没法干了,你另请高明吧!”,自主式沟通带来的启示,何谓自主式沟通：以公开坦诚的态度表达自己感受，同时不伤害别人的自尊。 如何识别偏激者，消极者，消极对抗者？ 自主式沟通的原则是 我们应如何做？,如何做到自主性沟通,明

11、确沟通的目的 坚持正面的假设 采用公开坦承的方式 不否认对方的权力 通过协商寻找解决方案,44,自己的权力,对方的权力,攻击(aggressive),消极(passive),冲突面前两种常见的态度,真的只有两条路吗？ 要么你得罪他，要么他得罪你吗？,通过倡导自主式的沟通促进双向,坚定(assertive)：第三种可能,自己的权力,对方的权力,攻击(aggressive),消极(passive),坚定(assertive),第三条路： 既不委屈你，也不得罪他,无论选择哪种做法都有代价,我的权力,你的权力,攻击(aggressive),消极(passive),如果采用攻击的方法，你会有什么后果？,

12、如果采用消极的方法，你会有什么后果？,如果采用坚定的方法，你和他会形成什么样的关系？,Clarity ：通过沟通澄清任务,两类任务： 适合指挥：单一步骤、不需要多方面协调、难度低 需要计划：多步骤、大量协调、难度大（从目的到任务） 1、目的：为什么要做？ 2、目标：做到什么样子？ 3、问题：可能存在什么障碍？ 4、原因：障碍是什么原因造成？ 5、方案：怎么克服障碍？ 6、任务：做什么？,澄清任务,目标,目的,问题,根源,方案,任务,为什么销售上不去？,区域经理在检查某油站便利店后，发现该油站的便利店销售额偏小，于是给该油站经理下了个任务，要求油站经理重点抓便利店销售，努力使油站在1个月后便利店

13、销售达到年初制定的目标：100万。 1月后，再次检查时，油站经理说没办法，便利店销售就是上不去。,重要管理原则：结果导向，行为管理,澄清任务：从目的到任务,完成公司年度目标。奖金升迁?,这么做有什么好处？,月度销售额达到100万,目标,目的,问题,根源,方案,任务,复杂任务或项目的澄清,确定需要改进的领域并且罗列相关现象 分析现象背后的原因 针对下属可以控制的原因共同制定改进计划 为改进计划确定跟进方式,讨论：,将任务明细化对下属和上级各有什么好处？ 如何将任务往下布置？,计划：从目的到任务,双向沟通，因人而异,执行者的经验,授权,计划,任务难度,协商,指挥,一个好经理应该是什么样,CLARI

14、TY总结,理解双向沟通的重要性 找到影响双向沟通的障碍，并营造促进下属反馈的环境 更多地使用自主性沟通方式 明确在沟通过程中领导者的责任 学习如何分析和布置复杂问题,Competence：胜任,Competence：胜任,工作任务,胜任,胜任：人和任务相适应。让合适的人做合适的事情,Competence（胜任）案例讨论,双方对司机的看法？ 双方给司机打分(10为满分) 为什么会有如此大的差异？ 总经理对司机的要求是什么？ 对工作职责存在怎样的差异？ 如果重新找人的话会找什么样的人？,司机的胜任度如何？,Competence（胜任）案例讨论,1、如果继续下去会有什么后果？ 司机的感受？ 总经理的

15、感受 2、对我们有什么启发？ 在开发下属能力之前，选对人很重要。 、经过这样的分析，对我们提升下属的胜任度有什么帮助？,分析下属胜任度的思路,1、岗位的职责是什么？ 2、对能力的具体要求是什么？ 3、上述能力中权重如何？ 4、表现欠佳者的评分？ 5、能接受吗？ 6、处理方法？,分析下属的胜任度（知人善任）,为了提高胜任程度，可以采用的手段包括,一、选对人：分析下属的胜任度 1、分析你下属的胜任度 2、根据下属的胜任度的不同，采取不同的管理措施 二、让人更加适应工作任务。手段： 1、招聘、选材、考核、留用 2、培训和辅导 3、队员互相配合 三、让工作更加适应人的能力。手段： 1、分配任务 2、分

16、解任务 3、完善流程和系统 4、降低工作难度,下属胜任度-能力意愿模型,案例：还得自己干?,由于技术需要，A部门和B，C部门的人员要经常保持沟通，参加相关会议。 最近， A部要牵头开一个有关标准的讨论会。部长张峰近期上面压下来的事情太多了，实在抽不出时间来，同时觉得应该让下属多发挥一些作用，于是，他把部门助理小孙叫来：“后天的标准会需要其他部门人员参加，你通知B部门和C部门相关的人员，每个部门都要来人，跟标准相关的人特别要到场。咱们部门的王小琴、刘丹必须参加。你协调一下，然后把名单报给我。” 中间小孙来找过张峰，说是B和C部门相关的人员太忙，很难协调时间。张峰告诉小孙可以找找对方的部门经理进行协调。 开会那天，时间到了，只有本部门的两个人来了，刘丹没到。张峰气坏了。看到这个架势，小孙忙不叠地到处打电话招呼人。过了半小时B部门来了一个部门助理。过了一会儿刘丹一边进门，一边冲着小孙说：“不是说明天吗？”。,案例：还得自己干?,采取的行动,期望的结果,