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1、,广西渠道运营总结,背景 业务方向 出路,Contents,GX_Sales office 罗晓华,2010.04.10,背景,行业态势,01/14,DA行业竞争环境： 市场容量在不断的扩大1. 2010年，家电下乡、节能惠民、以旧换新三大政策将继续实施并扩大,良好的政策环境,必然推动市场容量的扩大2.2010年,白色家电预计零售同比09年增长16.9%,其中冰箱和洗衣机将在逐步区域实现翻番的增长3.广西作为典型的3,4级市场,其白色家电的市场容量提升将超越全国平均水平,预计2010年市场容量突破20个亿.市场竞争环境12010年市场品牌数量:洗衣机:102个,冰箱:93个,冰柜:52个,因整
2、体竞争品牌过多，市场竞争已经到了惨烈的程度.2. 3-4级市场的竞争尤其激烈,白电价格和客户利润已经放到了令人瞠目结舌的程度.3.各品牌摆出了”玩命”的促销阵势,比如:10年免费维修/开箱不制冷免费换机/永不内漏.4.除了一线的海尔,西门子，容声,美的外,其他品牌,已经没有太牢固的市场基础.客户1.”品牌选客户”的时代已经结束,对决大多数品牌来说,进入的是”客户选品牌的”时代2.因品牌众多,客户的品牌的要求更多,尤其是对3-4线品牌:比如:利润高/外观好看/节能/售后好/赊货3.3-4线品牌产品的同质化严重,要打动客户付出的代价需要更多4.因34线品牌众多,客户对3-4线品牌已经没有太多的忠诚
3、度,随时的更换品牌已经是家常便饭.5.客户已经开始很”聪明”,固然会关注单台的利润,但是,对产品的周转和零售难易也有自己的算盘6.因品牌众多,客户在商场能预留给3-4线品牌的位置已经越来越小.,背景,广西品牌竞争态势,02/14,广西冰箱/洗衣机容量有20个亿,首先我们来看下竞争态势： 冰箱1.第一梯队:海尔, 西门子, 容声,美的2.第二梯队:, 新飞, 美菱, 星星3.第三梯队:海信, 奥马,索伊,4.第四梯队:TCL,等杂牌备注:以上排名是按照在广西的销售情况排序洗衣机1.第一梯队:海尔,松下,三洋(因无滚筒,西门子洗衣机不列入)2. 第二梯队: 小天鹅, 荣事达,美的3.第三梯队:LG
4、, 金羚4.第四梯队:海信, 美菱, TCL等杂牌 备注:以上排名是按照在广西销售情况排序危机1.危机:TCL已经落入了杂牌行列,也许我们可以说,我们是品牌,但是,我们的销量就是杂牌的量,市场给我们的认可就是杂牌,一切以销量说话.2.我们的问题到底在哪里:1)我们的品牌有问题吗? 没有!我们是家喻户晓的品牌,但是,我们却卖不过星星.2)我们的产品有问题吗?我们的并不比美的差,但是09年美的的冰洗都超过1亿的销售规模了!3)我们的渠道有问题吗?这几年全部的渠道我们都做了,但是,我们就是不产量.4)我们的商场零售管理有问题吗?我们努力了,但是,我们却没有拿得出手的核心卖场,所以,我们在商场没有地位
5、5)品牌没有问题,产品没有问题,但是销量确有很大问题? 那我们的问题在哪里? ,背景,客户对品牌的甄选要求,03/14,客户对品牌的甄选要求： 利润1.客户需要适当的利润:不一定要最高,但一定要有竞争力,利润点数,不一定要有竞争力,但利润额一定要有竞争力2.客户需要开心的利润:机子卖出去,别人的评价会好,最好还能回头3.客户需要顺心的利润:机子的销售会很顺利,阻力越小越好,因为,他们也懂现在是”买方市场”.4.客户需要安心的利润:晚上可以安心的睡踏实觉,不用担心今天赚的钱明天会因质量问题退出去.周转/零售/销售支持1.3-4级市场老板已经经历了资本的原始积累,但经营规模的发展速度已经超越了资本
6、积累发展的速度,所以,资金紧张是商家的共同特点,追求货物的周转速度也就成为经营的重心.2. 3-4级市场的老板,目前基本已经开始在享受创业的成功了,他们已经没有以前创业初期的吃苦精神和拼命劲头,他们还是希望产品可以不费力就零售,或做享其成, “厂家来帮我卖吧”.3.”买方市场”的形成,销售是需要活动支持来拉的,客户对品牌的市场投入以及业务的产品/市场运作思维是有要求的品牌的未来前途 1.3-4级市场的老板,大部分已经是当地有影响力的”富商,”他们还是希望自己的经营能够长远发展,能够长远发展的前提就是经营有长远发展的品牌 2.核心品牌归类:1)形象品牌,2)销量品牌.3)利润品牌.4)TCL未来
7、方向在哪里?3.商家选择品牌,是需要勇气和决心的,选择了还是希望长期，乃至永远做好? 支持TCL长远稳定发展的动力在哪里?,背景,09年广西情况,04/14,09年广西情况： 团队1.组织氛围不足:08年初到09年底,换了3人中心经理.团队人员主要都是新人.2.长期的业务开展受挫,团队成员对未来的信心不足,对企业的长远规划更是谈不上3.团对成员基本都是新人,对企业认可和远景看不清楚.4.业务团队严重不振,桂南信心不足,桂北柳州/桂林/长期放空,无人管理5.长期的业务不振,让团队的信心和激情严重缺乏,不敢去做大胆的突破性想法.客户(代理商/综超)1.南宁康电:1)到2009年11月,库存接近10
8、00台,仓库还有07年进货型号待处理.2)南宁康电TCL年销售规模接近400万,客户重视度不高.3)因规模以及投入跟进不上原因,南宁康电合作信心和热情基本伤逝.2. 玉林贵正:1)客户一心想把TCL做好，但是,老是做不起来量.2)年销售300万的规模,客户很难赚钱,信心投入不足.3)客户长期的资金 不足,加上对下部渠道债权管理不善,长期是无钱进货,需要公司授信支持.4)当地市场很大,但是,大家都苦苦找不到短期内扩大规模的最好办法.3.贺州弈和:1)客户合作矛盾多.2)到2009年11已经联系2月不进货.3)年销售规模一直在70万左右,客户对前途发展信心不足.4)受客户代理的容声/海信/索伊等品
9、牌挤压,我们的地位越来越弱4.桂林/柳州/河池:1)长期空白.完全的丢空状态.2)等于放弃了广西1/4的市场容量.3)全部的业绩压力和产出来自桂南/桂东,整体任务规模很难完成.5.综超:1)除了康电进入的北京华联外,其他全部放弃.2)对综超的零售管理，力度和方法还不足.3)综超渠道的拓展不顺利,基本等于放弃了1/2级市场,等于放弃了广西1半容量市场的分额.4)对于综超的突破和谈判,前期苦苦找不到方法和措施.6.因整体的销售规模长期无法提升,双方在谈判以及节奏上把握的差异,客户合作的信心以及投入基本不大，抱怨太多.,背景,09年广西情况,05/14,09年广西情况： 渠道1.到09年底,广西渠道
10、零售客户不足80个,客户数量严重不足2.客户质量不高,除了桂东可以拿出几个象样的县份客户以外,其他区域无核心客户可谈.3.大部分客户无所谓忠诚,心态”边走边看”4.TCL产品一般,价格过高,零售需要精力多,市场投入少是客户的集中抱怨点5.因前期质量问题,整体渠道销售无变化,在渠道中的口碑很差.经营状况以及销售节奏1.经营状况:1)截止到2009年底,广西出货990万,销售规模全国倒数第2.2)累计亏损13万.3)随着人员的增加,到9年底,广西的人员数量对比年初增加了1/3,销售规模无法突破,亏损等经营困难将逐步扩大.2. 经营状况:1)对产品的运营以及尤其是价格的运营调整还存在严重不足,所有型
11、号的价格都是”铁板一块”,无法应对市场的变化.2)因无法对销售规模做大胆的预期,市场投入减少,市场投入减少,直接影响销售,最后直接形成恶性循环.3.销售节奏:1)从08年开始,基本广西广西中心在25日前不出货,月底压货是一直的销售习惯.2)对销售的目标以及节奏无法把握.3)月底压货,销售节奏严重滞后.特别是旺季的零售无法把握,基本都在错失旺季销售.市场投入1.因销售规模无法提升,整体资源少,还要保盈亏平衡,09年除了大商家还能销售部分活动投入资源外，其他商家无法投入.2.门头,专柜等大型投入更是无从谈起.3.投入的不足,市场信心开始减弱,无法面对客户的要求,市场销售和口碑也就自动下来了.,业务
12、方向,人员/渠道/代理商,06/14,人员/渠道/代理商管理思路： 业务工作纲领要求1.销售没有借口,挑战一切不可能,要不,我们就失去了存在意义2.业务4个基本素质:强烈的目标达成诉求,明确的业务指针和方向,持续的执行力,不断检讨的工作方法3.4个工作意识:责任心意识,品牌意识,最高形象”代言人”意识,危机意识4.业务工作内容是什么? 业务工作就是”没事找事”5.简化业务内容:1)渠道客户开发进度.2)区域整体和单电门店产出是否提升.3)区域内口碑和影响力是否在提升.3-4级市场渠道1.传统的观点认为:3-4级市场主要就是压货,放政策,这两个做好了,就可以,但是,现在只有一个品牌可以这样做业务
13、,那就是海尔,我们再用这种方式去做业务我们就要被淘汰了2. 3-4级市场我们需要给客户传达3个理念:1)同TCL合作的实实在在的利益是什么? 2)TCL的产品应该怎么运营?3)TCL未来的发展方向在哪里,这3个问题搞不清楚, 客户是不愿意跟你长期走,我们回头看一看，我们开发了多少客户,开一片,死一片,到最后自己都没有信心了,最后自己都拿不出几个可以象样的客户来.3.如何帮助客户成长是我们贯穿始终的核心工作,只有客户成长了,我们才会成长.4.明确的清楚县城或乡镇客户的竞争态势,在我们处于弱势,独家的经营+适当时候的”炮灰”精神才是我们快速成长的最好途径.代理商1.代理商选择:传统的观念认为:我们
14、选择代理商只要代理商有资金和物流平台就可以了,这是大错特错,我们换了多少代理商啊!每换一次,对我们的渠道都是一次阵痛. 我们选择代理商的真正意图是:我们的业务力量不够强,我们需要代理商的支持.这个才是我们最需要代理商的原因.2.代理商的选择原则:不选最大的,只要最爱,我们需要的代理商是愿意和我们一起走的,用我们的企业文化/管理模式去培养客户成长3.代理商管理:只会去代理商那里要钱做业务已经是非常低级的了,我们的代理商管理应该是:1)非常清楚的PSI管理,2)帮助代理商的业务成长,3)协助资金流动/回款业务的跟进.3)代理商商的运营成本和利润分析.要想代理商重视你,你就必须做好业绩的指示.,业务
15、方向,产品运营,07/14,产品运营： 先看几个现象1.西门子冰箱在3-4级市场的平均单价比当地行业的平均单价高出1500元,但是它卖得很好,是品牌响吗?农村人根本就不知道什么叫西门子?还不如TCL.2.同样是冰箱,TCL和星星无论是在产品质量和外观设计上都没有什么差异,那么星星凭什么在广西做6000多万?3.TCL洗衣机和美的洗衣机有差异吗?4.我们做个预测,如果在一个商场出20个样机,我们会找到10个畅销型号,但是,把 这10个畅销型号放在一起出样,我们可能就只有5个畅销型号了. 产品运营的方法1.3-4级市场是我们的主战场,3-4级竞争激烈吗? 一个县份都有7-8家店,竞争是必然的。2.
16、2009年2012年是冰箱/洗衣机在3-4级市场的销售高潮,本身冰箱就开始在3-4级市场普及,加上政府下乡活动的开展,那就更热闹了,3.面对这样的好时机,我们错过了,也许我们就永远没有机会了,我们应该怎么做产品运营:1)下乡这班车我们必须要赶上,并且要把下乡作为我们的拳头来做, 2)卖下乡机客户没有太多的暴利空间,客户的利润如何确保,利润率和利润额的核算,大家要清楚.3)适当时候的”炮灰 “精神对我们长远的发展是有利.4)我们需要做更多的品牌宣传,我们要成为”明星”,明星就是:用高暴光率和诽闻造出来的,我们需要利用一切可以利用的资源,提高在3-4级市场的”暴光率”,进而快速的提升品牌的拉力和客户的认知度. 产品促销组合以及方法1.在”买方市场”的今天,促销政策和活动是提高销量,提升商家信心的最好,最直接方法。2.”山谷中的回声永远是属于第一个发出声音的人”,所以,活动政策的节奏点,比活动投入还要来得重要.3.对于处于弱势的我们,产品集中价格型号政策要敢作,要常做.用彩电的话就是:”我们要敢打战,我们要常打战,我们要打大战.”只有打出声势,我们才有声音,有声音才有机会.4.要敢于突破思维,没有什么不可能,没有什么不能做? 只要在公司管理要求内,要善于不断突破思路.,
