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1、1,开 场,欢迎光临 自我介绍 安全须知事项 课程安排（时间、休息等） 上课注意事项（手机、纪律、提问等）,内部专用讲义，严禁用任何形式复制,2,市场已经变得越来越无情和浮躁！交期短，品种多，批量小，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款,贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍业务进一步发展的堡垒。那么，在这样日趋严峻的形势面前，企业应该怎么办呢？实施差异化管理，开发蓝海战略；整合优势资源，寻求核心价值；培养员工队伍，积聚创新能力；然后，在此基础上先把自己做强，再谋图做大，应该是关键。,引子,3,题记,如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答案是否定的。
2、我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效的工具。 两点之间最短的距离是直线，但是，从管理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。 培训不是教育； 培训需要互动； 培训是企业的福利； 拥有海一样的知识。,4,生产与物料计划控制,2007年9月2930日,李广泰,5,培训项目,PMC管控,游戏活动,自由问答,生产计划,WIP控制,物料管理,仓储与配送,KPI 绩效管理,6,一、PMC-SC管理核心,PMC：Production Material Control，生产物料控制。PMC属于企业重要的职能部门之一，特点是具有边缘性、综合性、弹性和主导性。是企业运作的窗口与门户，可以展示各方面的协作现状、理
3、顺工作接口、协调生产平衡、融洽客户管理关系。一般在各种形式的外资企业中普遍存在。SC:Schedule Control 生产实施计划管制。 PMC对外代表企业：内容包括形象、思维、做事方式、习惯、言谈举止、文化氛围、速度、效率、信用；对内代表顾客：内容包括督促、跟催、要求、意见、抱怨、满意度、忠诚度。PMC处在这些事务的要冲地段，到底是以后向着开启还是关闭的方向发展，将对企业的成长起着举足轻重的作用。,7,1、组成形式,PMC,PC,MC,生产计划,生产控制,出货协调,物料控制,8,2、供需链管理系统图,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品
4、,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,营 销,产成品,企业（资金）,企业（物料）,运输 仓库,运输 仓库,搬运 存储,搬运 存储,搬运 存储,运输 仓库,9,3、销售与生产运作流程图,订单,销售部,PMC/生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,10,4、增值链, 增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控） 价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡
5、量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代） 不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位） 链系建设：源头、流程、执行、检查、反馈、总结,11,5、生产管理的内涵,各级人员通过运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)。实现和谐和价值增加的过程。,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产,12,6、生产管理的压力,设计：,产品结构修改物料用量增减材料代用,销售：,预测
6、不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现货量已分配量即将入库量失窃、报损,?,?,产品信息,主生产计划,库存信息,MRP,客户挑剔,缺执行力,13,7、部门沟通、协调、职能整合,产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。,一定要杜绝一盘散沙现象，保持运作节拍紧凑，步调一致，就必达结果。,14,8、四个管理中心,1、订单管理中心：所有订单都需要在这里排队，等待被实施正式管理； 2、生产计划中心：订单只反映客户的要求
7、，只有被排成生产计划后才有可能在企业得到实施，这其中需要进行各种协调、变更、批合并或分解等处理。 3、物料控制中心：当供不应求时，物料是制约环节，甚至有些关键物料是决定性的，那么，是否需要替代、借用等，在这里可以得到最佳解决。 4、出货管理中心：什么时间出货，能出多少，材积如何，需要多大的货柜等，唯有PMC最清楚。,15,9、管控要点,1、效率控制：主要控制的是企业的运作效率，在现场各部门实施生产计划的基础上，PMC会安排出最合理、大家最满意的运作方式，从而，提高整体效率，同时，也能促进企业内外部和谐。 2、成本控制：产品是钱，物料是钱的平方，当仓库里堆满了各种产品、物料和半成品时，就像积压着
8、现成的钞票，造成双向的损失。而有效运作PMC，就可能改变这一切，进而使生产成本得到控制。 3、控制数量，以准确满足生产量的需求； 4、控制进度，以及时满足生产期的需求； 5、控制差补，以落实责任，堵住漏洞，满足核销和结帐的需求,16,案例：定期产销协调会议制度,资料准备：会议检讨内容：,销售部门,1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调
9、事宜。,17,二、生产计划控制,订单,订单清单,生产计划,生产报告,出货报告,物料计划,采购计划,出货计划,制造计划,BOM,Lead time 对冲数据,流程 工序,日报 稼动,运输计划,运能 途程,途程计划,产能计划,日程计划,18,1、生产计划的类别,19,2、产、销链接流程图,客户,市场部门,制造部门,生产制造 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(A)：1.订单 2.变更单 (a)：1.交期答复 2.变更协调 (B)：1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)：1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应
10、(C)：1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)：1.生产日报 2.异常 报告,20,3、生产计划的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。对于制造型企业，计划的水准代表了企业的管理水准；而对于贸易型企业，应变的水准代表了企业的管理水准。,21,4、生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作人
11、员与机械设备补充的安排。,22,5、生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称； 2、生产多少数量或重量； 3、在哪里生产部门、单位； 4、要求什么时候完成期间、交期；,23,6、生产计划的标准,作业计划的标准 作业及加工的场所； 作业及加工的种类、 顺序； 标准工时等。,制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的能力 基准； 作业及加工制程别的负荷 基准。,日程计划的标准 基准日程表； 加工及装配批量,材料、零件计划的标准 零件构成表及零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率,拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点、订购量； 安全库存、最高库存、最低库存。,
12、上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,24,生产计划的类别有四种：战略、准备、执行、实施性计划 计划的要素：排期、产量、担当者 产量：日产量、产出量 时间：工作时间、班次别、周期 产品：型号、批次 责任单位：需要细化到制造单位、班组 设备的产能：日产能日开机小时 小时产能 人的产能：日产能日有效工作小时 小时 流水线的产能：日产能日有效工作小时 小时 月产能月工作天数 日产能 （月工作天数由各企业的“工作日历”决定）,7、如何制定生产计划,25,8、制造途程计划,途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械
13、、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。,26,9、途程计划的内容,标准途程（SOP） 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。,标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）,标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,27,10、途程计划的
14、要点,1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。,28,11、途程计划的编制,“途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。,29,12、途程计划表,30,13、产能、负荷计划,负荷计划又称为工时
15、计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。,31,14、负荷计划的目的和标准,一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,32,15、负荷计划的要点,1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于
16、发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。,33,16、能力需求计划逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达订单,工艺路线,能力需求计划,工作中心能力,需用 能力,可用 能力,需用 负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,多少负荷？ 需用能力？ 可用能力？ 平衡负荷/能力。,平衡 负荷,未结订单,计划订单,34,17、生产能力的掌握,生产能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数单位时间产量 人员开工率=出勤率（1-间接作业率） 机械开工率=开机率（1-故障率） 案例：客户订单明细表：,
