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1、海通集团招聘管理办法服务单位：上海华彩管理咨询有限公司第一部分 系统篇第一节 招聘管理系统一 人才招聘管理系统及其在企业经营管理系统中的地位人才招聘管理系统是有关人才招聘的规章制度、组织结构、方法等构成的体系。它是人力资源管理系统的子系统，而人力资源管理系统又是整个经营管理系统的子系统（见图 1） 。二、人才招聘管理系统的主要功能人才招聘管理系统的主要功能是在对岗位进行分析的基础上，以质量分析建立员工能力素质模型，以数量分析形成员工编制计划，然后通过吸引、筛选流程实施招聘计划，并通过评估和反馈流程形成一个闭合的管理循环。三、 理想的人才招聘管理系统应当具备的特征 清晰的招聘计划 招聘流程和招聘
2、方法能够有效完成人才甄选 招聘成本受控经营管理系统人力资源管理系统人才招聘管理系统图 1四、 海通人才招聘中存在的主要问题问题一：由于目前海通集团“工作无描述、岗位无分析” ，造成难以进行人力资源规划，使招聘活动难以有效规划，而且造成员工的资质模型难以建立。问题二：中层干部人才短缺，凸显了公司在对人才吸引能力上的问题。问题三：由于缺乏人才测评体系和员工资质模型，缺乏准确的人才筛选标准和有效的测试流程和方法，致使招聘效果并满意。五 、解决人才招聘问题的基本思路产生以上问题的原因：一部分是海通人才招聘系统本身的问题导致的，一部分是在海通人才招聘系统以外的因素导致的。比如，通常对人才的吸引会受到以下
3、因素的影响：公司所在地域在人才心目的感受；公司的外在形象；薪酬的竞争力；宣传工作中存在问题，等等。本管理办法将按照管理的 环，重点就以下几个方面提出指导意见，以解决人才招聘系统本身的问题： 以岗位人员供求分析为基础，以科学的流程编制年度的人才招聘计划，进而形成人才招聘政策； 规范公司招聘渠道 系统规范选拔过程 规范招聘后的同化和考评工作 形成对招聘管理系统运作状况的检核机制。第二部分 管理篇第一节 招聘计划一、招聘计划流程招聘计划是指以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托，通过一系列的工作，最终形成年度招聘政策的过程。 步骤一 人力资源部分析人员供求矛盾1. 在分析人员需求因素时要考虑以下
4、影响因素：1) 内部因素a. 经营规模和经营方向的变化。企业在不改变经营方向的前提下进行的规模变化，会对人力资源的需求数量上的增加或减少；企业经营方向的调整，也许并不引起企业规模的变化，但对人员的素质、能力、专业等方向的要求却发生了变化。b. 技术装备水平和管理水平的提高。在企业规模不变的情况下，技术装备水平的提高，使企业的资本有机构成提高，这就导致企业对员工的需求相对或绝对减少；另一方面，由于企业经营管理水平的提高，企业所需的管理人员也会减少。c. 员工的流动和新陈代谢。招 聘 工 作 的 评 估 与 改 进 招聘流程的设计招聘方法的评 估 与 改 进招 聘 计 划 的 设 计 招 聘 流
5、程 的 设 计图 2 招聘管理系统的构成2) 外部因素经济因素；技术因素；竞争因素。2. 需求预测中可能选择的方法：1) 趋势分析法。通过分析企业在过去若干年中雇用员工的变化趋势，以及影响这些变化的主要因素，然后以此为依据来预测企业未来的人力资源需求状况。2) 比率分析法。根据以往的经验对人力资源需求进行预测。一般以下面两种因素的比率为依据：某些原因性因素（如销售额） ；所需要的雇员数量（如销售部人员数量） 。比率分析法的前提条件是假定生产率保持不变，如果劳动生产率发生变化，那么，比率分析法就不太正确了，这时就还需借助其他方法。3) 直接取得企业主管人员的判断。3. 人力资源的供给分析：1)
6、内部人力资源供给分析。首先搜集企业人力资源的有关信息，建立企业人力资源数据库，其内容包括：每位员工的工作绩效记录、教育状况以及提升的可能性等。在人力资源供给测试中可以用职位配置图（见图 3）来对每一位内部候选人进行跟踪，以便为组织内最重要的职位配置人员。总经理人事副总经理张 X 1李 X 2制造部副总经理陈 X 2刘 X 3财务部副总经理杨 X 1杜 X 2图 3 职位配置图说明：1. 可以提升 2. 一年内可提升 3. 两年内可以提升2) 外部人力资源供给分析。应当考虑如下因素：一是总体经济状况和未来可能出现的失业率。二是当地市场情况预测。充分利用报纸、杂志所公布的经济状况分析、经济短评，以
7、及一些机构所提供的经济预测信息，由此来了解当地市场情况。三是职业市场预测。由此预测本企业所准备招聘的特定职业中，潜在候选人的供给可能性如何。步骤二 人力资源部在供求分析的基础上初步编制招聘计划。招聘计划应当包括以下四个方面的内容：招聘时间；招聘岗位；招聘人数；任职资格。招聘计划表参考样式见附件一。步骤三 初步的招聘计划报集团公司总裁审批1. 根据批复明确调整内容或确定方案2. 制定年度招聘政策甲部门张 Y 1刘 X 2乙部门田 X 2李 Y 2人员编制编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合 部门之间的编制依其职能与业务而定 ，实行定岗招聘原则严格控制好内外勤人员比例 各部门内的干部与普通员工
8、比率要合理第二节 招聘渠道策略一、 供选择的招聘渠道二、 广告的决策可供选择的媒体及适用条件：报纸 杂志 电视 网站 宣传资料何时适用 当想将招聘 当所招聘的 当需要迅速 适用于需要 在一些特殊招聘政策招聘渠道招聘成本根据前几年的招聘渠道评估，选择重点渠道 决定有效渠道使用的优先次序 实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用人均费用标准 招聘经费 外部招聘 内部招聘广告区域性招聘会委托就业代理机构和经理搜寻公司校园招聘主管推荐电脑化的职业生涯行进系统的员工限于某一地区时；当可能的求职者大量集中于某一地区时；当有大量求职者阅读报纸，并希望被雇用时工作承担者较为专业时；当时间和地区的局限不是
9、最重要的时候；当与正在进行的其他招聘计划有关联时扩散招聘信息的时候；当有许多职位空缺，而在某些特定区域有许多求职者大范围的招聘时，且企业有较高的知名度场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上散发三、 代理公司招聘1. 职业介绍机构招聘方式通常在以下情况下适用： 根据经验艰难吸引足够量的合格人员； 只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失； 急于填充关键岗位； 要招现在还就业员工； 缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。2. 通过猎头公司招聘主要用于招聘高级人才。为公司节省时间但费用高，是所荐年薪人才的 14 至 13。四、校园招聘1. 选择学校时考虑的因素因素
10、重要性（17）学校的教育科研水平在关键领域的声望 校园招聘面试纪录表姓名 年龄 毕业日期 专业纪录项目 评分仪表举止：外表、态度、言谈举止 A B C 职者是否机智？表达是否清晰？ A B C 否与工作相符？ A B C 否积极向上？ A B C 否乐观、随和？ A B C 学的课程与工作的关系，在校期间的能力发挥及成绩A B C B C B C 内部招聘内部招聘是一个十分重要的招聘渠道，目前许多国外的公司甚至内部招聘人员比重达到90%以上。优点：（1）外迁的员工认为其才干得到了承认，积极性、绩效会提高；（2）双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少；（3）强化了忠诚度便于长期决策。缺
11、点：（1）未提升的人会不满，应做解释工作；（2）有“内定”倾向；（3）从同级产生时易引起工作集体不满；（4）外边新鲜空气不易进来。第三节 招聘成本分析一、招聘成本招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。二、成本预算方法1. 通过渠道分析方法：应聘渠道费用推算表上年度 本年度招聘渠道总成本 招聘人数 人均成本 拟聘人数 计划招聘成本合计2. 综合推算方法:综合推算表上年度 本年度总成本 招聘人数 人均成本 拟聘人数 计划招聘成本三、 招聘成本的监控招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪
12、监控，于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人力资源部对反馈情况进行检讨。招聘成本反馈表第四节 招聘的流程使使 使使 使使使使使使使使使使使使使使使使使一、发现并吸引应聘者主要工作：1. 用人部门拟定详细招聘条件2. 人力资源部协作用人部门多元化的招聘渠道中发现应聘者3. 人力资源部门统筹二、收集求职者资料、初审主要工作：1. 按要求请求职者提供应聘所需的材料；2. 人力资源部对学历、职称、家庭情况、年龄、户口及其他情况作审核三、面试面试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。四、 分析面试结果1. 记录面试印象。面试几
13、个应聘者之后，你对他们的印象就会混淆起来。一个应聘者离开之后马上凭记忆记录下对他或她的印象，以便与其他应聘者区别开来。评价应聘者。将所有面试过的应聘者与理想的人选进行比较，在一张空白的对比表格上将工作要求的种类分为必须具备和优先考虑两类。然后使用事先准备的应聘者实际情况与工作要求的对比表，检查哪些应聘者拥有必须具备的条件，排除不具备这些条件的应聘。接下来就可以比较余下的应聘者拥有优先考虑条件的多少。根据每一个条件在工作中重要程度的不同，给予不同的权重，最后，权重累加数目大的胜出。五、反馈和录用主要遵循以下程序：1 面试考核的审批结果通知用人单位；2 通知被录用者；3 书面辞谢未录用者；4 结果
14、存档录用通知书和辞谢通知书的参考格式见附件第五节 面试设计一、 面试的目的下 聘 书总经理领导班子审 批用人部门经理考察和审批 建 议 最 低 工 资 级 别 预算范围之内预 算 范 围 之 外 分管领导与人力资源部审核 用人部门作 详细解释 人力资源部审批员工录用流程1. 从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员2. 提供有关工作和企业的信息。3. 基于双方的互相适合作出招聘的决定。二、 面试方法的分类面试可以分为结构化面试和非结构化面试两种 。非结构式 结构式特 点 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展
15、开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始缺点和局限性 比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高灵活性不够如面试人多易被后来适用情况 招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘应试人较多且来自不同单位校园招聘四、 面试的方式针对应聘者的角色以及岗位需求可能采用的面试方式可不同。面试的方式 具体描述小组面试 由一群(或组 )主试者对候选人进行面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取系列式面试 由企业几个人单独对求职者进行面试由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策压力面试 有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力主试者提出一系列的直率( 通常是不礼貌
