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1、成功的IT项目管理,IT项目管理关键要素,课程约束 按时出席 手机调至静音 积极参与课程案例讨论, 可随时提问及分享 课程假设 学员曾经直接或间接接触过IT项目,课前准备 分组，并选出小组队长,调查：参与或管理过IT项目的请举手！互动：选定一个参与度最高的项目，说出你在项目中的角色，你认为此项目是成功的还是失败的，然后阐述下你认为重要的影响因素；,对于项目经理： 一个IT项目成功的项目衡量标准是什么？项目经理从哪些关键行动要素保证项目成功？,项目管理定义：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来达到项目的要求,项目管理知识体系PMBOK：对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述,本次课
2、程重点：不包括以下部分,5 个过程,启动计划控制执行结束,9 个 知识领域,项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,学习了项目管理体系就可以成功的管理项目了吗？我们还需要关注什么？,个人参加项目管理培训感受；（理论+实践+思维）,体系性知识体系可通过阅读书籍获得；,成功的IT项目管理,项目管理是一门科学，也是一门实践的艺术；,项目管理关键要素； 实战经验、失败教训； 通过实际案例学管理；,课程重点关注：,第一部分：什么才是成功的软件项目,第二部分：摸清底细,第三部分：识别项目干系人,第四部分：平衡的艺术,第五部分：需求管
3、理,第六部分：沟通，还是沟通,课程提纲：,第一部分：什么才是成功的软件项目,符合进度、质量、成本，不一定是成功的项目； 不同角色角度定义的成功标准不同； 最难定义的是项目经理这个角色，满足多角色目标（公司、团队、个人）；,什么才是成功的软件项目？,每个干系人（Stakeholder）都成为获胜者（Winner）！,英文stakeholder在RUP中的翻译，在项目管理专著中往往译为“干系人”，指所有与项目成败有直接间接利益关系的个人或团体。在软件项目中，往往包括企业的投资者、各级管理者、系统使用者、公司客户，甚至包括企业的合作伙伴和竞争对手,软件项目成功标准：W理论,W理论好处,明确项目的目标
4、：共赢； 与客户建立良好的关系； 影响项目经理思考决策问题的出发点（冲突）； 将项目管理关注度转移到“人”上来；（角度全面，关注最终点）,项目组成员的反思：,技术创新：要紧密结合业务目标价值（也适用于任何事情）,创新的目的是为了更好地满足需求，不为创新而创新；,创新，要提倡和实际环境融合，注意利用“天时、地利、人和“条件，较容易的取得成功；,不是创新不好，技术不好，效果不好，是自己没有说服别人，没有和最终业务目标价值紧密结合，没有消除管理者的顾虑；,第二部分：摸清底细,案例分析一：十分钟,一个售前项目的策划：M省移动传输网项目,项目的诱因是什么？ 在设定项目成果指标和制订项目计划方面你有多少回
5、旋余地？ 项目该做多大？ 什么是可以预见的项目背景和存在的问题？ 项目提出人（或客户）期待什么样的成果？ 最后期限？ 项目优先的优先级？ 最优的项目结果和最差的项目结果预期,项目分析要素：,摸清底细,弄清具体情况，无论是在项目前期，还是在项目进展过程中； 针对总体制定规划，针对具体事务避免头痛医头脚痛医脚； 少猜测，探求更多的信息，信息就是力量，“聪明反被聪明误”； 留出时间来思考、分析； 大忌 “我们就开始开发吧”，习惯“预备、瞄准，放！”,第三部分：识别项目干系人,识别项目干系人失败的案例,案例分析二：五分钟,项目管理首要且重要任务，识别项目干系人及其角色 了解、分析和确定他们的需求和期望
6、 设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功 项目经理必须从只关心做事转移到非常关注干系人 项目全过程要树立干系人思考模式，切忌头痛医头脚痛医脚,项目经理思维模式：一切项目活动首先着眼于干系人,步骤一：无遗漏地识别出项目干系人 步骤二：按重要性对干系人进行分析 步骤三：按支持度对干系人进行分析 步骤四：项目干系人分析坐标格,项目干系人分析的四步法：,识别项目干系人,案例分析三：三分钟,无遗漏识别 分析干系人关系及历史渊源,步骤一：无遗漏的识别项目干系人,分析核心干系人的隐藏潜在需求 不能忽略有些不重要的干系人可能的影响,步骤二：按照重要性对干系人进行分析,与前期的销售人员、对方人员充分交流
7、，获得更多信息，以便正确把握对项目的支持度 建立项目管理，统一战线，积极寻求中坚力量的支持 干系人的支持度不是一成不变的，需及时调整,步骤三：按支持度对干系人进行分析,综合分析，整理出干系人分析坐标格 重点为应用，结合流程和问题来分析处理方式,步骤四：项目干系人分析坐标格,回顾及总结：,W理论：每个干系人（Stakeholder）都成为_。,弄清底细：留出足够时间_与_ 。,项目管理思维模式：一切项目活动着眼于_。,获胜者,思考,分析,项目干系人,第四部分：平衡的艺术,不是给你绝对充足的资源让你将项目做得尽善尽美，而是在一定的资源范围内，是否取得了最大价值的结果（让更多、更加重要的的干系人满意
8、）；,何为优秀的项目经理：,平衡一：时间、质量、成本的平衡,如何实现这三者的平衡？项目干系人思维,又好、又快、又便宜,现状：项目涉众的要求和期望不同，可能很多都是冲突的,项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受,平衡二：所有干系人需求和期望的平衡,项目管理不是使项目干系人的满意度达到最佳，而是在项目投入限度内达到相对满意即可,平衡三：项目中各种事物处理的平衡,技术型项目经理容易烦的错误，优先做喜欢的事情,难点，如何区分是否重要、是否紧急；,其他平衡：,技术完美VS项目价值 委派VS独裁 容忍含糊VS追求完美 承认复杂VS拥护简单,项目管理的本质是平衡，现代商业社会
9、中，你不会拥有足够的资源去实施所有有效的方法和技术。真正有效的项目管理是在限制条件下去综合和平衡应用对你产生最佳效益的实践。,放弃完美：一切活动首先着眼于项目干系人思维,项目管理是一种残缺的美！,项目组成员的反思：,做一名优秀的项目成员： 在一定的资源（时间、资源）范围内，是否取得了最大价值的结果；,追求完美但不苛求完美，没有最完美的结果，尽量在有限的资源范围内，让结果更为优异；,结果导向：重点不在于你做了多少，而在于你做的价值大小 ；,如果你总是在做技术且没有得到晋升，那请你评估下你做的工作的价值吧 ；,第五部分：需求管理,普通需求具有模糊性、不确定性、变化性（今天这样、明天那样）和主观性（
10、某个人的考虑）的特点；,需求的变化时永恒的，需求不可能是完备的,做出来的软件不是客户想象的样子； 今天感觉这样做好，明天感觉那样做好； 任何一个人均向您提出各种粒度的需求；,作为项目经理一定要合理限制用户需求，避免需求泛滥； 需求一定要与成本投入有显性联系联系（建立在需求基线基础上，前期达成共识）； 需求变更一定需要经甲方项目组书面认可； 小的需求也需要经过正规管理流程； 建立合理有效的需求变更流程，（重点事前建立需求变更流程，让客户感觉到你的专业性，切忌客户提出需求时，才开始和他提到流程 尽量避免现场开发模式（多个失败案例的惨痛教训） “放入二期实现”自己和客户都能轻重缓急； 让每一个额外需
11、求变更，都显得有价值和意义；,需求控制要领：抓住客户的两点担心，花钱和麻烦,分析需求背后的需求，切忌头痛医头，脚痛医脚。 深入分析和发现客户的阴性需求，通过各种方式手段平衡满足客户需求；,“说出来的需求只占项目总需求的20%”-中国特色,隐性需求：非软件需求，重点关注和考虑的,人们只会告诉你问的东西，而不会告诉你他想的东西,第六部分：沟通、还是沟通,用户参与 需求确定 用户满意,管理层的支持,团队内部沟通,沟通和互动是项目成功的基础,管理就是沟通、沟通再沟通。 通用电器公司总裁杰克韦尔奇,沟通是具有目的性的，保障每一次沟通的有效性都是最重要的事,决定项目成败真正因素大部分是沟通能力而不是技术能
12、力,沟通和互动是项目成功的基础,要使客户满意项目，就要及时和客户做沟通，使客户知道项目的进度，以便决定是否改变期望的目标程度；,项目管理，不是你做了些什么，而是客户方、你的领导知道你做了些什么；,让客户满意方式：尽量满足客户所有需求、合理降低客户期望值；,两个软件项目案例：过程相似，结果却大相径庭,案例分析四：十分钟,张辉的项目失败原因？ 张莉的项目成功原因？,项目组成员的反思：,技术人员不但能做的出来，也要说得出来；,重点不在于你做了多少事情，而在于让你的领导知道你做了多少事情；,永远记住会哭的孩子有奶吃，学会和领导提合理要求，要合理资源，为我所用；,永远不是给你多少资源你就做多少事情，而是你能争取到多少资源你就做多少事情；,回顾及总结：,项目管理不是使项目干系人的满意度达到最佳，而是在项目投入限度内达到_即可。,需求管理：抓住客户的两点担心_与_，并重点关注_。,_和互动是项目成功的基础。,麻烦,相对满意,花钱,沟通,隐性需求,人生就是一个项目，项目就是人生！,让我们管理好每个项目，成就精彩人生！,
