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1、年度采购预算 主讲：,连锁超市盈利模式探讨,1.商品利润 2.商业利润 3.财务利润 4.商业地产利润 5.会员利润,采购成为连锁超市 的核心利润部门,百货向销售要利润，超市向采购要利润,现代零售企业营销策略,营销的4P 产品 Product 价格 Price 渠道Place 推广promotion,零售商的4p+2s 产品 product 价格 price 推广promotion 陈列presentation 库存stock 供应商supplier,采购部职责,一、市场调研与分析 （消费者、竞争对手、行业市场、供应商渠道） 二、商品组织结构 （建立、完善与优化，品类的深入分析） 三、商品管理
2、（新品引进、滞销品淘汰、促销商品选择、季节性商品、节日商品的及时组织与调整） 四、商品合同谈判、签订、管理与执行 五、价格管理（价格政策、调价审核、促销商品定价） 六、毛利控制（毛利政策与控制）,采购部职责,七、促销管理（全年促销计划、促销商品与规划） 八、陈列管理 九、订货管理（首单订货、促销商品订货、订单跟进） 十、库存分析及协调退货（顾客、供应商） 十一、报表分析 十二、自有品牌开发 十三、供应商考核与管理 十四、结算管理（差异单管理、应付账款、扣款控管）,采购部绩效考核,财务性指标 1、品类销售额指标 2、品类商品利润指标 3、品类商业利润指标 （品类综合利润指标） 4、品类库存天数指
3、标,非财务性指标 1、商品结构达成率 2、新品引进率 3、滞销商品淘汰率 4、自有品牌销售及毛利占比 5、促销商品销售额及其占比 6、年度合同谈判目标,不同业态的单品配置 行业参考：,确定商品组合的方法,如何确定市调：市场、顾客、供应商,分类越细、商品周转越快：同类商品越少， 每个商品的销售量越大，买入价格越有利， 出售价格越低，缺货的机会越少,增加商品的多样性，减少商品的重复性！,品类优化策略,高效的产品组合,重复性产品：功能及买点类似，销售不突出，贡献小，占资源多样性产品：建立品类的多样性；满足消费者进一步的需求实践证明，增加了多样性产品，减少了重复性产品后：70的消费者认为品种数增加了2
4、0的消费者认为品种数没变10的消费者认为品种数减少了,牙膏的品类结构隶属关系,洗化用品（清洁用品）个人护理用品口腔护理用品牙膏、牙刷、漱口水、其他口腔护理用品,口香糖/漱口水/ 美白牙齿产 品有些时候被看作暂时的替 代品,（二）销售额指标设定与分解,销售指标设定应考虑的因素 过往2-3年的历史销售数据 地区物价增长水平 地区消费者能力水平 地区市场竞争现状及预测（市场份额分配） 公司战略及一年开店计划 公司整体市场营销策略及运营能力 公司新一年资金投入及新设备投入情况,品类角色,日常性品类,便利性品类,季节性品类,目标性品类,品类角色定义,目标性品类（战略性品类）是首选的品类提供者，并通过给目
5、标消费群提供持续的，出众的价值，帮助零售商门店成为消费者的必选 -确定零售商形象，代表零售商的品牌形象 -零售商的代名词 -对目标消费群很重要 -在销售增长方面，居于所有品类的领先地位 -重点资源优先配置,消费者想起买某品类，马上就想到“XX”超市,品项占比510,品类角色定义,常规性品类（日常性品类） 是优生的品类提供者，并通过给目标消费群提供持续的、有竞争了的价值，帮助零售商门店发展成为消费者的选择 -在销售额、增长和利润之间提供平衡 -是消费者每日需要的重要品类,销售贡献者,品类角色定义,季节性品类 是重要的品类提供者，通过给目标消费群提供频繁的，有竞争力的价值，帮助加强零售商门店在消费
6、者心目中的形象帮助加强零售商在目标消费群心目中的形象通过给目标消费群提供频繁的、有竞争力的价值在利润、现金流量方面扮演第二位的角色在应季期间处于领导地位,品项占比10-15,如：标准超市中的食品中的月饼、年货等。大卖场中非 食品中的服装、针织、圣诞礼品等,品类角色定义,便利性品类 是品类的提供者，并通过给目标消费群提供良好的价值，帮助加强零售商门店的形象为额外的便利“便利性”购买提供机会加强该零售商一站式购物的形象 为利润的增长提供机会,如：便利店的报刊与其它服务类商品 标准超市销售小五金商品,运用什么战术,运用特殊战术达成品类角色，运用特殊策略达到品类指标制造商支持,定价 促销 分类，品项数
7、 产品陈列 订单与存货管理,基于分析 得来的信息,品类解决方法和建议什么产品，定价多少， 用什么促销，怎样陈列， 需要多少空间，多少数 量，需要那些支持，在 那些门店,根据品类角色决定品类战术,（三）综合毛利率指标的设定,综合毛利额,商业毛利额商品毛利率,销售额,现采时应考虑财务毛利,商品毛利预算指标直接体现了公司的销售政策,商业毛利（通道费用分解）,（四）库存天数与帐期天数指标设定与分解,库存天数与帐期天数指标设定应考虑的因素：过往23年的历史销售数据行业水平市场环境与竞争因素自身供应商资源与供应商关系公司经营思路与策略自身运营能力,帐期天数与库存天数的关系,库存天数 月平均库存成本 月销售
8、成本,库存天数 （期初库存成本期末库存成本）/2 月销售成本金额,30天,30天,帐期天数（ ）库存天数,四、年度预算的全年分解计划,制定步骤将已制定出的各部门全年销售总额进行 目标分解至每月、每周、每日依以往历史数据分析规律及年节假日， 制订出各部门各月占全年的销售占比， 每周占月的销售占比，每日占周的销售占比， 最后得出每月，每周，每日销售额,1、销售目标,提示参考数据（表2、3、4） 表2,1、销售目标 提示参考数据（表2、3、4） 表4：,五、模拟演练：,烟酒饮料采购年度预算制定 1、制定销售额、综合毛利额（商品毛利商业毛利）、综合毛利率、库存天数与帐期天数指标；2、分解到小分类、品牌
9、及供应商3、分解到季节、月度4.制定简单的全年工作计划（商品组合、价格策略、促销策略、陈列策略、存货策略）,谢 谢 ！,供应商开发与管理,主讲：,一、供应商管理战略的重要意义,处于转型期的零售业现状,影响当今中国零售业效益 提升的最大问题是什么,缺货,订单管理的问题？,核心是供货商管理问题！,转型中的零售业 在消费者需求日益多元化、快 速竞争、全球化经济时代。零 售商的竞争重点已逐步转变成 各自供应链体系的效能之争， 所比较的则是谁能以最快的 速度、最低廉的成本将优秀的 产品送交顾客手上,供应链管理能力将成为 零售业下一步发展的核 心竞争力之一,探讨：零售业盈利模式,国外连琐超市的盈利概念商品
10、毛利可控及不可控费用商业毛利营业外收入财务毛利现金流资金利润50 的净利来源,供应商管理能力,现 状 考虑供应商通道费用 考虑供应商供货价格 考虑供应商促销活动 考虑供应商商品质量 甚少考虑： 供应商商品适销度 供货商送货及时性 供应商送货足量性,优秀状态供应链管理就是职对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量送到正确的地点。-供应链管理,合作而不是压迫,超市是顾客的代理商 （为顾客创造更多的利益）,供应商是超市最重要的合作伙伴 （为供应商赚取更多的利润）,超市 充分挖掘顾客的需 求与供应商共同
11、努力 降低成本通过销售更多的产 品来获取更多 的利益,零售商对供应商的要求,1、经营商品质量良好 2、报价合理 3、商品适合顾客群 4、商品包装适合零售或量贩销售 5、订货、送货、退换货配合 6、大宗业务配合 7、生产稳定、信誉良好 8、不贪图近利、暴利 9、完善的售后服务 10、市场推广：广告支持，促销支持 11、商品品牌、市场占有率 12、证照齐全、合法经营,供应商选择的基本准则,Q.C.D.S原则 质量（30） 成本（30） 交付（20） 服务（20）,供应商数量的控制,供应商数量过多 1、管理成本增加2、销售分散、平均购买力下降3、平均库存数量过小,供应商数量过少 1、品种选择余地减少
12、2、断货风险增加3、大宗商品谈判控制力下降,供应商数量的控制,十几供货的供应商不应该太多 一个品类的供应商数量保持在38家（最多不超过10家） 每个供应商的单品数建议不超过200sku 生产型供应商供应的产品属连美国不能超过供应商生产量的50 一般不接受只提供1个单品的供应商,供应商引进评估内容,1 供应商的企业背景 2 供应商所提供的借个是否最低价？ 3 付款条件：是否能够接受我方提出的付款条件并能够积极配合？ 4 可靠性和质量保证（质量/服务？） 5 送货能力：准时、按量、保证？ 6 合作性：团购支持？促销支持？ 7 充分合理的利润（进价/通道费用/返利） 8 供应商的历史表现和成长性,供
13、应商执行合约的能力,对本企业订单的重视度 供应商处理订单的时间（24小时） 送货能力（13天） 符合商品质量的能力（质量标准及质量体系） 库存控制能力 生产力（厂家） 业界口碑,供应商进场流程,消费者产品需求,采购开发产品,寻找产品供应商,供应商谈判,供应商合同签署,供应商引进审批,供应商评估,供应商考察,供应商管理的规定,及时送货 严格控制缺货率（不超过5） 商品的质量 供货价格相对稳定 付款方式 供应商资料管理,供应商管理与考核,持续选择调整优化供应商结构，相对集中供应商扩大双方交易，使供应商认识到超市提高份额、增加销售的重要性； 对销售额大、单品多的供应商要适当控制，开发同类供应商限制其
14、垄断 对销售额小，单品多的供应商要即时调整； 对提供自由品牌买断商品供应商应关注 掌握双方合作中价格付款 单品数的主动权 增加能提供所需商品市场赢家的供应商 删除交易额低市场占有萎缩的供应商,优待结付收货服务座谈,控制！,供应商绩效考核标准,资金回报比率每米毛利总额/产品陈列米数（每米固定资产每米商品资金占用） 存货周转天数（期初库存成本金额期末库存成本金额）/2/当期销售成本金额30天 促销支持力度促销单品的平均降价幅度 送货少缺次数月平均不能按时按量送货次数 退货不按时次月平均不能按时按量退货次数 非营收入支持年度（促销费用陈列费用广告费用其它非营费用）/12,供应商评估方法,85分以上为
15、A级优秀供货商战略合作伙伴 70分以上为B级合格供应商 5069分以上为C级需培训供应商 50分以下为D级不合格供应商,供应商激励机制,Thank you everyone!,合同谈判目录,1、合同的主要内容 2、促销合同 3、合通管理要点,招商谈判,三顾茅庐 诚意 一针一线去做、一家一家去谈 耐心放水养鱼 低门槛 如何面对强势品牌？取决于开发商对强势品牌形象与其低收益的矛盾平衡，既然非强势品牌不娶，则该割肉割肉，该夹着尾巴得夹着尾巴！在招商实操中，没其它“高招”可用,如何面对强势品牌,招商实施,谈判工作准备 明确招商谈判目标招商谈判资料准备招商谈判人员的组成招商谈判的心理准备高度的责任感及创造精神较强的公关能力高度的敏感度,今天一定把你拿下来！,一、合同主要内容,（一）商品合同 1.1 有效合同的主要组成部分标的（商品明细）质量价格结算条件通道费用订单交货退换货,一、合同主要内容,（一）商品合同 1.1 标的（商品明细清单）； 商品品名应清楚具体，避免使用综合品名 商品有明确的规格、表明具体颜色、式样、尺码、牌号、包装规格等 商品应有标准的国际条形码 符合商品结构表的要求（数量及品种）,
