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1、MAC销售管理优秀STAR集,上海通用汽车市场营销部销售科,胜在别克 志在千里,目 录1、提升零售商客户满意度 华北区MAC 廖今声 2、三表卡的升华 华中区MAC 曾涌 3、重拳出击 华南区MAC 简哲 4、赛欧在逆境中奋起 华东区MAC 王峻 5、公关危机处理 华中区MAC 朱丁文 6、灵活处理零售商关系，维护良好合作秩序 华北区MAC 廖今声 7、 CSI创新高 华东区MAC 王峻 8、成竹在胸 华东区MAC 王峻 9、跟踪开发大客户 华北区MAC 王刚 10、让我们共同承担责任 华南区MAC 简哲 11、网点管理 华南区MAC 张励 12、我是你的顾问 华南区MAC 张励 13、三表卡
2、推广 华东区MAC 贺欣一 14、通则不痛 华东区MAC 王峻 15、别克汽车公园游记 华北区MAC 袁才奇 16、共享客户信息 华东区MAC 金翌 17、君威促销 华东区MAC 贺欣一 18、及时反馈客户信息 华北区MAC 王刚 19、调整销售策略 华中区MAC 吴德一 20、人才企业永续发展的基石 华北区MAC 王金友,提升零售商客户满意度,CSI客户满意度，是我们维系基盘客户的重要基础，同时也是上海通用对零售商最重要的考核指标之一，在零售商层面也得到了相当的重视。但是，如何提升零售商的客户满意度也是每一个零售商面临的一道难题。A零售商是北京去年开业的新零售商，该公司非常重视CSI表现，但
3、由于开业时间不长，销售顾问、管理人员经验不足，前期CSI得分并不高，连续3个季度在80-84分左右徘徊，与其对CSI的重视程度和付出的努力不相符，问题到底出在哪里，如何突破瓶颈，成为我们面临的一道难题。为了寻找问题的结症，我首先花时间仔细观察了零售商销售运作的整个流程，追踪销售顾问接待客户、交车的过程，同时与销售经理、客户服务人员、销售顾问沟通，以便对影响CSI的各个环节建立直观、深入的了解。随后，与销售经理、客户服务经理一起，找出CSI单项得分较低的项目，发现在是否加入1/4油、是否完整介绍用户手册内容及相关文件等方面得分较低。结合了解到的交车情况，通过分析发现，之所以反映加油不足1/4，是
4、因为加油后并未通知客户，再加上部分提车人不是车主，造成油没少加，客户（车主）却并不了解真实情况。我们与部分车主进行了专项沟通，最终确认判断是正确的。,接下来我们着手制定改善计划，方案的原则是重效果，轻数量，也就是说，每一个阶段只求改善2-3项，避免贪多嚼不烂。同时针对每一项内容，制定不同的解决方案，如：尽可能带客户一起加油，并明确告知客户已加入足量燃油；要求二级网点必须在展厅交车，以保证客户能享受到一致的服务。对内部建立与CSI挂钩的奖惩制度，无论员工还是二级网点，使其利益与CSI得分挂钩。也就是把CSI作为考核的重要内容。作为完善服务的重要措施，在销售人员交车后，销售经理、主管都与每一个车主
5、进行短暂的交流，一来检查销售顾问交车过程是否合乎标准，二来充分展示对客户的尊重，赢得客户好感。尽管采取的上述措施对提升CSI产生了一定积极影响，但是，要想根本上提高客户满意度，还是要加强销售顾问培训，提高其服务意识和技巧。因此，我们特别提出了有针对性、不间断的销售顾问培训，以此作为根本上提高客户满意度的手段。在整个过程中，我们始终坚持的一个原则是不急于求成，改善一项，提高一项。另外零售商领导对CSI的重视也非常重要，要求销售经理与客户见面就是希望引起公司上下重视，一旦养成良好习惯，使所有客户满意我们的服务就会成为每一个销售顾问自觉遵循的原则。通过我们的共同努力，目前A零售商在3、4两个季度客户
6、满意度的调查中，得分都稳定在90分以上的好成绩。,（华北区MAC廖今声 2003年10月）,RFS点评： 事件具有代表性，处理过程合理、清晰，结果明确。,三表卡的升华,经销商管理战报,报表管理是经销商销售管理工具中最重要的一项，三表卡就是其中之一。它是销售顾问每天工作的及时反映，同时也是经销商原始数据的来源。做好三表卡是充分掌握客户购车的信息、做好时间管理及销售预测管理、准确地做好车辆的库存管理，并有效增加资金的运用，同时可增进对客户资源的有效再运用，创造更多周边商品的利益（例如：保修、续保招揽、二手车服务、以旧换新、购车情报之介绍）的有效运用。任何事情都必须建立在执行的基础上才能发挥它的效应
7、。但现在很多经销商把三表卡当作是一种形式，没有真正体会到它的含义，致使三表卡没有真正落实。销售顾问也没有去利用三表卡作为一天工作的指导，销售主管更不能利用三表卡去管理和提升销售顾问的业绩，当然也就不会去帮助销售顾问去分析现状从而去发掘改善措施。对此，我挖掘出三表卡的重点并对销售顾问进行全面的培训和指导。通过一段时间的培训，销售顾问对三表卡的认识加深，填写也有很大的进步。但是总坚持不了多久又形成原来的局面。销售顾问虽然在填写，销售主管也在监督，但效果甚微。,我仔细地研究这其中的原因：发现是主管层没有相应的报表去覆盖和监督三表卡，这是导致不能坚持的最重要的原因之一；另外，主管觉得三表卡是销售顾问填
8、写的，主管不用填写，认为只是每天用“嘴”去监督就行了！这也是三表卡不能坚持的另外一个原因！,于是编写一张销售主管填写的战报就尤为重要了，同时在这种“管理出效益”的年代这也是势在必行的！这张战报要和三表卡紧密配合而且比三表卡还要高一个层次，因为这是主管做的报表！主管可以利用这张报表既能去监督三表卡的执行力度，同时要给决策层或经理层提供有用的数据分析和问题建议方案，这是管理战报的精髓和功能所在！但最重要的是三表卡是衡量销售顾问的，管理战报是衡量销售主管的，建议经销商把三表卡和管理战报和他们的效益挂钩，这样报表的执行就更加完善！接下来就是行动和时间的等待！通过一个多星期的日夜奋战，终于迎来了丰收的结
9、果！紧接着就是给经销商紧罗密布的安排培训！现在经销商用后感觉非常好，每天不仅有效的监督和执行三表卡的运作而且一如既往地去分析和管理战报。附件一：管理战报附件二：管理战报运作标准,（华中区MAC 曾涌 2003年10月）,RFS点评： 三表卡的落实是现场管理的主要内容，大部分零售商都能把三表卡的工作落实到销售顾问，但主管和销售经理对三表卡的跟踪和管理工作都没有跟上。曾涌在四川、重庆零售商中推广的管理战报和运作标准能为主管和销售经理提供一个有效的工具来对三表卡的落实进行跟踪和管理，并取得了相当好的效果。,经销商管理战报运作标准,（顾问、主管、经理三人合一）,销售顾问,下班前填好“三表卡”并做好第二
10、天的工作安排填在营业日报表上 下班前做好客户接待数和留存数统计交给销售主管 根据三表卡统计订单数、交车数H级、A级客户数交给销售主管,销售主管,检查三表卡并汇总成主管管理战报 在夕会时公布当天的销售数据 根据战报上的数据与销售顾问沟通存在的问题并鼓励做的好的销售顾问 与全体销售顾问分享好的案例并总结经验教训 检查销售顾问的第二天工作安排 把各部门战报汇总到销售经理,销售经理,第二天销售经理检查部门战报分析整个销售部的目标达成情况 与销售主管分析各部门的战报并提出异议 帮助销售主管提出改善方案并在三日内做出反馈,重拳出击,2003年8月，深圳市场的SAIL销售量从月初开始出现明显的下滑情况。两家
11、LSS的展厅客流量跌至不足 5 批次/天，比正常客流量下降幅度达70%。来店客户一般只是看看，几乎没有成交意向，有的展厅甚至有三天出现单日零成交的记录。情况非常严峻！,上述情况引起了SGM的重视，华南区的RFS和MAC立即着手，并和当地LSS展开以下工作： 情况分析。通过和LSS管理层及销售顾问交谈，参阅战败分析报告，分析出销量下降的主要原因是受到深圳外围市场价格大幅度下降的影响（部分地区甚至降价1.5万进行促销），引起本地客户产生严重的观望情绪，,LSS管理层思想工作。LSS一般是希望能按正常价格成交，这样可以产生较好的单车成交利润，因而一般不主动在价格上做大动作。通过RFS和MAC的支持，
12、对两家LSS的总经理阐述以下双赢结果：销量的上升导致占有率的上升，SGM的品牌得以维护和继续发展。基于上面，LSS在当地市场影响力得以维持和增大，更多客户愿意来购买，售后维修利润得以保障和最大化。SGM未来多品牌战略将使LSS更多得益。SGM需要LSS短期的支持以保证整体策略的执行。 行动。以赛欧SL为主导产品，将价格定在7.58万元，以“一步到位”的口号在报纸刊登广告，彻底打消客户观望情绪，立即出手购买。同时猛烈打击竞争对手，特别是在广本“飞度”9月上市前沉淀一批潜在客户，并给对手强烈的震撼。,担心当时购买赛欧会立即贬值。另外，通过分析，我们得知客户对SAIL整体上还是非常认同的，有相当数量
13、的客户并没有立即选择其他品牌，这再次证明潜在客户群在等待，或者说，如果爆发的话，将会非常激烈。,结果。 广告刊登第一天，深圳各展厅客流和电话量从每天不足40个，猛增到接近400个，放大几乎10倍！ 深圳市场一周内成交赛欧达200台，创2003年单周成交记录。 原来SL的所有库存（接近100台）全部清光，向SGM告急留存订单200台。 又有两个本地大型楼盘分别和两家LSS签订合同，准备购买100台SL作为楼盘销售促销礼品。 赛欧在深圳市场终于实现销售大逆转！,（华南区MAC 简哲 2003年9月）,RFS点评： 面对如此艰难的市场困境，积极主动地寻求解决和突破的方法是唯一正确的态度。简哲做到了这
14、一点，在深圳打了漂亮的一战。,赛欧在逆境中奋起,上海私牌价格从2003年初的20000元上升到目前的35000-40000元，而更为雪上加霜的是，赛欧市场价格返利节节攀升，从4、5月份的10000元到6、7月份的15000-18000元，形势愈演愈烈。同时在山东烟台半年会议后，上海零售商达到8家，赛欧的销售竞争惨烈，为了达标零售商们不择手段。针对前述情况,为了快速降低赛欧返利,保护经销商利益,及时召开上海区域会议: 在区域会议上，制定分组和价格约定政策,从宏观制约零售商,以达到互相帮助、互相牵制； 调整赛欧资源分配、车型供应比例,以抑制某些零售商廉价多销,保持市场价格稳定； 整合上海地区客户资源，利用市场价格杠杆调控市场、客户流向，做到零售商利润和SGM市场占有率双赢的局面。结果是市场返利逐步下降，部分零售商完成或接近赛欧指标。第三季度7、8月份上海赛欧销量稳中有升,赛欧返利降到8000-10000元左右。,（华东区MAC 王峻 2003年9月）,RFS点评： 在这个案例里，主要做的是“开源节流”的工作。“开源”指的是整合客户资源，“节流”指的是适当调整资源分配，零售商在资源有限的情况下，不得不考虑单车利润。 当然，也可以看出MAC用的一个“小心计”，8家零售商的多头约定其实没有用处，因此进行了分组，每组4家，就比较容易互相“监视”了。,
