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1、浅谈怎样配合项目投标,管理五区 张新宏,各位领导、同仁下午好：随着公司的发展，业务部、投标部、项目部在前期的配合是越来越紧密、目标也越来越统一，既要争取项目中标，又要保证中标后能有经营空间，对于既能中标又不需经营就挣钱的项目，目前是越来越少。一个项目应该是分三次经营，投标、施工、审计，这三个阶段的经营实际上是越来越难，所以做好一次经营是相当重要，这就需要项目部应主动配合好投标、业务，这里配合主要分2个阶段：,一、投标前期的配合（招标文件公布之前） 1、评分细则 2、报价的模式 3、合同相关条款 4、清单的编制（重点） 5、图纸及材料的跟踪（如果是公司设计）（重点） 二、投标阶段的配合（招标文件
2、公布之后） 1、标底的经营（重点） 2、工程量及子项的核对（找出清单中偏差）（重点） 3、分析合同条款 4、答疑的整理,5、准确测算成本（重点） 6、评委的沟通（技术标评分及项目经理答辩题控制） 7、报价策略的运用（重点）,一、投标前期的配合（招标文件公布之前）这个阶段我们项目上其实接触不多，一般情况都是业务和投标在跟，但是项目上要争取能够提前介入，这个阶段最好的情况是建议甲方由我们来推荐招标代理公司，如果行不通就要想办法找甲方或代理作以下几方面沟通： 1、评分细则： （1）、经济标（所谓报价）：常规有最低价和合理低价中标，这是根据每个地方游戏规则定，很难更改，这里唯一可以商量的是把分值比例拉
3、小，因为公司在价格上没有品牌优势； （2）、商务标（所谓业绩）：利用公司的优势把这块分值比例加大，门槛需要加高，例如增加同,类工程鲁班奖、省文明工地打分，还有就是增加项目经理答辩分值，我们有个工程这块是8份，但这是把双刃剑，前提条件是我们报名项目经理有这个业绩和能够控制评委提问题目，年前我们有个项目就是自已套了自已，业绩分是我们千辛万苦找代理加进去的，后报名时找不到项目经理有这业绩，别人反而有，最后差0.6分未中标； （3）、技术标（所谓施工组织设计）：这块分值每家单位差不多，我们可以建议加入工程中难点处理方案打分，这样我们可以利用公司的平台会争取到高分，例如对“产品化”施工的具体措施。,2、
4、合同条款：招标文件中的合同条款其实是很粗的东西，主要是涉及到付款、质量、工期，这里要尽可能粗点，如果太细了，中标后合同谈判的空间就会很小，例如质量奖励和赶工费尽可能含糊点，如果甲方关系好还可通过合同条款来影响其他单位的报价，例如付款条件（垫资）、质量罚款、工期罚款等，并留下活口并能在签合同时设上限。 3、报价模式：这里分总价包干、综合单价包干、费率合同，比较好的就是后2种方式，风险较小，这里重点关注2块： （1）主要材料价格：A.针对全控项目的材料价格最好不要暂定，全部自主报价包死在合同内。B.针对不是全控项目，为了跟别人差距不能拉的太,大，最好建议甲方所有主材价格暂定，中标后再想法经营。 （
5、2）预留金：这块费用一定要建议甲方不要空白，而且按比例多放点，因为一般项目都要突破合同造价，为了审计价不超出中标价太多给各方面造成的被动，提前将增加空间建议甲方预留进来是方便甲方同样方便自己。 4、清单的编制，在这个阶段要尽可能争取到清单的编制工作，特别是公司自已设计的图纸，因为有些代理公司任务较饱和，加上也怕自身原因编出来的清单偏差较大，有时也很乐意让我们去编，最后由他们根据规范要求检查、润色一下交给甲方，如果是我们来编需注意几点：,（1）工程量的计算：首先实事求是按图计算出来，并且把预算做出来看看多少造价，基本思路是要调到跟甲方差不多投资，其中要考虑做不平衡调整： A可控项目： 这种项目是
6、没有太大问题，主要从量上整体来调整。 B不可控项目：这种项目一定要考虑不平衡调整，现场多的子项工程量放小（报价时抬高），现场少的子项工程量放大（报价时降低），有可能放几个现场根本不会发生的子项，例如图纸中部分活动家俱、艺术制品、轻钢隔墙等等，这些作为投标时调节报价。 （2）清单的描述： A.可控项目：清单描述要粗点，报价时只要考虑进去就可以，目的是防止过程中监理和最后审计会抓住清单描述，对我们投标价造成被动。,B.不可控项目：清单描述要细点，目的一是诱导代理把标底要做高，二是让别的投标单位价格抬高。具体过程中监理和最后审计会不会抓住描述和现场对比？也只能等中标后再经营了，其实这也是把双刃剑，我
7、们在山东有个工程监理死咬住描述做法，很是被动。 5、设计图纸及材料小样的确定（前提是我们公司设计） （1）图纸的节点做法： A可控项目：工艺描述及节点要粗点（报价时考虑进去就行），目的是防止过程中监理和最后审计会抓住图纸做法，对我们投标价造成被动。 B不可控项目：工艺描述及节点要详细点，例如石膏板层数、基层龙骨做法、基层板用料、钢结构转,换层等等，防止别人因图纸不详报价过低（进场再经营），同时也防止代理按图纸编制清单描述，出现跟实际做法不相符现象，有人说这样可以进行经营，我认为在基层做法上去跟甲方经营是很困难，而且刚进场就做这些事印象不好。 （2）材料样品的确认：无论是可控与不可控项目，所有选
8、用材料均要做好价格保护，这点很关键，要跟所有选定的供应商签好同盟战略协议，做好这种材料价格的封杀，在投标期间任何单位询价均是商量好的价格出去，目的是抬高标底和别人报价，同时也是为了进场后的经营。 （3）概算的编制：配合设计单位编制概算要相对细一点，尽可能多列子目，抬高甲方的预估投资额度。,二、投标阶段的配合（招标文件公布之后）这个阶段项目部要注意心态和责任心，所谓心态就是不要指望报价能够满打满算报出去，那肯定是中不了标；所谓责任心就是要准确测算成本，大家坦诚相待，以便更好地商量投标策略； 1、标底的经营：现在很多工程投标都要设定标底，以作为各投标单位的最高限价，有些项目在这块经营会完全依靠投标
9、部，其实我们都要挖掘这方面资源： （1）主动出击：拿到招标文件发现有标底，就要主要找业务部、投标部咨询这方面信息，利用一切可能的资源跟代理挂上钩，因为标底抬高一点比现场经营要容易多，所以项目经理、预算员要,拿出攻甲方、监理的精神去攻代理，即使不中标也是交了一个朋友。 （2）配合要默契：跟代理去谈价格最好是投标部和项目部共同过去，往往代理比较信任投标部，反之对项目部比较防范，总认为项目上会在瞎捣浆糊，私下要沟通好，项目部要唱红脸，投标部唱白脸，效果要好的多。 （3）换位思考：我们在抬标底的时候重点是材料价格，代理在这块资源较少，但是他也不敢随便定个价格，所以我们项目部要做好充份准备，把相关小样、
10、报价单（盖好章）为代理准备好，让代理也好给甲方有个交待。 2、工程量的核对：不管是包死总价还是综合单,价包死，都要认真复核工程量，因投标部人手问题，这项工作现在基本是项目部在做，通过核量找出清单中少量多量、少项多项的子目，为投标提疑、测算成本、报价策略做好基础工作； 3、分析合同条款：项目部拿到招标文件要分析合同中质量、工期、付款、罚款的风险，做好预控措施。 4、答疑的整理：提疑主要针对招标文件、图纸、清单部分，落实责任人整理，我们项目部主要整理图纸、清单部分，特别是工程量、漏项子目的提疑，但是并不是所有问题都要提上去，有些问题在投标时还是模糊点好，先记下来等合同谈判时再商量，例如招标文件中没
11、有明确总包配合服务费，我们最好不要提疑，投标时暂不考虑，因为要是问了多数回答是让投,标单自行考虑在报价内，这样就没有商量的余地了。 5、测算成本：这里成本分3块单列组成：人材机措施费间接费，一定要强调准确，只有成本测算相对准确了，领导决策才不会偏离实际太多： （1）勘察现场：结合甲方施工范围找出现场情况和招标内容不一致的地方，以及清单描述、图纸中不清的内容，例如室内间隔墙、墙面粉刷、砂浆找平、慕墙收口、钢架加固等等。 （2）材料询价：这个工作非常重要，材料询价是否准确直接影响到投标价和后期的经营，高了中不了标，低了施工期间吃亏；同时在询价过程中不能单单问个价格，还要初步跟供应商,砍砍价、找找是
12、否有替代产品，常见的问题是供应商知道我们在投标，报价抛了很多，他希望我们投高点，中标后跟我们价格好签，结果是在投标时我们自已再往上加点数，这样能中标吗？而且还会影响到投标策略的运用。如果资源够多的情况下，我们还应该多家询价，投标时选择最合理的价格。 （3）措施费：不能按照常的比例进行估算，应该由项目经理、预算员根项目体量和特点进行测算，例如这个项目我们要安排多少小工、购买多少临设、租多少房子、运输要花多少钱等等； （4）综合单价组价：这里人工和材料是确定因素，不确定因素是复杂工艺的测算，这就需要项目经理、预算员共同完成这些子目的测算。 6、评委的沟通：最好沟通好项目经理答辩题，可以,通过甲方、
13、代理、专家来沟通这件事，在我们整理标准答题和答案时，题目要略为生僻一点，最好是别的项目经理答不上来，例如问到五星级酒店噪音和灯光标准以及图纸中某个节点处理等。 7、报价策略的运用：根据实际成本决策出总的一个投总价范围之后，项目部重点要配合投标部在总价不变的情况下，作一些策略性调整： （1）材料价格：原则上是进去后没有办法再去经营的材料调高，有一点变更希望的材料调低，例如基层材、木饰面、人工要确保能交管理费；石材、软包、墙纸需调低，当然并不是全调低，同类当中量大的一两种材料，因为进,进场的十几种石材不会全换掉，项目部也没有这精力搞。 （2）工程量方面：通过前面核量把清单量大于实际量的的调低，把清
14、单量少于实际量的调高，但要做对比表，不能调过头反而划不来； （3）方案方面：明确或不可变更的方案调高，例如乳胶漆饰面；不明确或可变更的方案调低，例如一些材料名称标注模糊的地方； （4）清单描述：清单没有描述、图纸中没详细说明的子目，要放大胆去报，并在报价编制说明中说明情况，例如清单中没有描述吊顶是单层还是双层，图纸中也没有节点说明，明知需要做双层也只报单层，将来再变更，但是有种情况是清单描述不清但是图画得很清楚，这需要按图报价。,（5）施工范围的模糊：对范围描述模糊的项目进行甩项不报，例如地面找平、墙面粉刷、镜面打磨等。 （6）笔误性不平衡：有时这样调下来还是到不了心理投标价位，只能做一些恶意
15、性调整，但是要事先看好是否会被废标和扣分的可能性，例如某地毯询下来250元/m2， 那我就投25元/m2，因为这跟投150元/m2同一个性质，进场后必须要经营，而且投25元/m2被发现了也好说是笔误，比投150元/m2好解释。 （7）材料小样：如果小样不参评标打分，我们在送小样时就送替代产品，名称还采用设计名称，为进场后为经营做好伏笔，例如设计中有,款石材叫象牙米黄大理石，我想进场后替换掉，干脆在送小样时就换成相近石材，名称还采用象牙米黄。 （8）材料表的模糊：投标时提供的材料表如果没有特殊要求，要尽可能模糊，如果太细了进场会被监理、审计抓住把柄，针对一些基层材料没有要求具体品牌的，我们也不要
16、把品版型号标上去，例如我们有个工程投标木工板厚度写的是18mm，进场后监理真的用卡尺在卡，地点达不到退货，特别是石材厚度的标注，我们不一定标具体多厚，可以标成18mm20mm范围。,（9）还有一种情况是全是暂定价的标书，甲方目的是让每家单位在人工、辅材、管理费上做最大让利，往往我们是把这几块调到最低，甚至把材料损耗全调成零，其实有时候不一定这样做，年前我们有个工程就是这样全是暂定价，为了能保证辅材有15利润、人工取到90元/工（山东指导价44元/工）、取费一类，当时策略就是把跟暂定价有关系的其它材料调低，例如调低石材线条、不锈钢线条、木饰面线条等等，进场后再混在一起重新签价，并在深化时做一些简单处理。,以上只是我个人在工作中所经历到的一些案例，整理的比较乱、内容也很浅薄，在座的都是经验非常丰富的专家，还请各位多提些宝贵意见。谢 谢！,
