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1、1,Document number,中信银行培训体系规划项目建议书 凯洛格（北京）管理咨询公司 北京, 2008-3,2,Document number,该项目建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。这些初步设想是基于对中信银行有限的了解上，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信银行实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工
2、作的过程中，我们会不断检验和修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。,重要说明,3,Document number,目录,项目背景 中信银行培训中心战略规划 中信银行培训体系建设 中信银行培训体系三年规划 项目组织、项目周期与项目报价 附录：Keylogic 简介,4,Document number,I. 项目背景,5,Document number,面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标，中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急,2007年4月同时在沪港两地上市 与西班牙对外银行的战略性合作,经济、金融和监管环境的变化 金融业全面开放，中外资商业银行的激烈竞争,加强对
3、宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析 巩固公司业务、国际业务和资金业务优势 快速发展零售业务 全面提升风险管理水平,开拓中间类业务 加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新机会 提升股东价值，加深战投合作,全面的风险管理能力 零售业务的服务与产品创新能力 中间类业务的创新能力,应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力 ,6,Document number,作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个发展阶段。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题,第二阶段工作重心: 完善培训制度，搭建管理体系 E-learning平台搭建及使用 培养
4、核心人才，推动全员培训 培训得到中高层核心人员的认可,第三阶段展望与规划： 建立专业化培训管理体系 建立以组织能力提升为导向、基于岗位能力提升、与员工职业发展相结合的系统培训体系 引入学习管理系统,第一阶段工作描述: 从人力资源部下的培训岗位到专门设置培训处，再到2003年成立培训部，中信银行的培训工作初步得到了发展，但未成规模,初步发展、成效初现,构建体系、实现飞跃,积蓄能量、显著提升,培训关键词,培训对组织 的影响,应急,人才培养 队伍建设,个体能力有效提升,组织能力提升,7,Document number,因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然,内部战略需求,外部市场环境,
5、传统培训短板,自己的培训中心 中信银行应当建设,传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求,市场竞争加剧: 通过打造一流员工队伍应对市场竞争 竞争对手发展: 外资银行完备培训体系对人才的吸引,加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型: 全员能力提升 持续快速发展：国际化、战略性眼光的领导者 重组上市契机：全新管理制度对人员能力的需求,8,Document number,II. 中信银行培训中心战略规划,9,Document number,培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学的形式，中信银行现处于独立的培训中心阶段,10,Document number,培训中心
6、（企业大学）可分培训内容和服务对象两个维度进行模式定位,一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员工制定系统而长期的培训与成长计划。从普通新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到针对骨干和精英员工的“人才库”计划等，实施从业务到领导力的全程跟踪培训。,基于银行业的特点以及中信银行现阶段战略，我们认为中信银行培训中心的定位应主要面向内部员工，并同时进行针对中高级管理层的领导力培训以及针对中基层员工的业务培训，也就是类似于“花旗模式”。,花旗模式,中信模式,11,Document number,中信银行培训中心“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业
7、大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位,12,Document number,基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及战略角色如下,愿景,使命,战略角色,13,Document number,III. 中信银行培训体系建设,III-1 建设目标 III-2 组织结构 III-3 课程体系 III-4 讲师体系 III-5 评估体系 III-6 学习管理系统（LMS) III-7 管理制度 III-8 硬件设施,14,Document number,基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划,建设
8、基于能力模型，分层分类的课程体系 重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课程,形成由内部兼 / 专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍 内部讲师将分为总行讲师与分行讲师 明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任,进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning系统逐渐升级为学习管理系统 完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取相应的评估方法,学习管理系统,评估体系,讲师体系,课程体系,模块建设目标,培训体系模块,战略 规划,管理制度,加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障,III-1. 建设目标,15,Document number,到2010年，中信银行培训中心将在
9、以下六个层面实现对企业发展战略的支撑,A,B,C,D,E,F,III-1. 建设目标,16,Document number,培训中心内部组织结构图,财务科,培训中心主任,培训规划科,教学管理科,项目管理科,评估中心,培训中心副总,课程开发科,信息科,III-2. 组织结构,17,Document number,在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工,培训中心,规划、计划,培训规划科,财务管理,财务科,信息系统,信息科,课程管理,课程开发科,讲师管理,教学管理科,项目管理,项目管理科,ADC,评估中心,培训规划、年度计划的制定 培训年度预算的制定,培训资金管理 培训预算经费控制,软硬
10、件供应商的选择 E-learning等软件实施与服务,课程体系的制定 重要课程的开发与管理 培训案例的收集与整理,内部讲师的认证培训 讲师激励管理 外部讲师资源管理 培训实施管理,高层行动学习管理 内部咨询项目管理 外部合作培训项目管理,领导力测评 内部员工能力测评,基本职能,III-2. 组织结构,18,Document number,培训中心与各业务部门及分支行的培训管理人员在中信银行的各级培训中各司其职,培训管理主体,培训实施范畴,III-2. 组织结构,19,Document number,课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程体系建立四个步骤,III-3. 课程
11、体系,体系建立,课程库,课程体系,专业类课程,管理类课程,课程分类,课程分级,课程获取,通用类课程（新员工入职）,学习地图,+,课程属性,课程形式,讲师来源,课程来源,课程与能力对应,整合内外学习资源,设计学习活动,能力建模,课程设计,业务流程分解法,能力识别,能力分类,专业技能,职位素质,能力库,能力分级,入门,标准,卓越,专家小组法,专业通道,管理通道,岗位族划分,岗位库,明晰 组织结构,描述岗位 工作任务,划分 岗位族,A,B,C,D,C级,B级,A级,专业C级,管理C级,专业B级,管理B级,专业A级,管理A级,20,Document number,基于课程体系的要求，进行岗位族划分，并
12、推导出各岗位族对应的能力模型,公司业务条线,公司 业务部,贸易 金融部,同业 机构部,私人业务条线,私人业务部,信用卡中心,风险管理条线,风险 管理部,信贷 审批部,资产 保全部,各岗位族 能力模型,能力模型推导,核心业务条线,基金托管部,投行部,资金与金融市场条线,资金部,示例,A. 岗位族划分,III-3. 课程体系,21,Document number,我们将从客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以Skill为核心的能力模型,形成能力模型,业务流程梳理,岗位职责补充,关键词提炼,客户经理业务 流程梳理,梳理客户经理业务 的关键环节和步骤,从业务流程出发梳理 Sub-Skill
13、关键词,跨部门职责补充,岗位职责补充,Managerial Sub-Skill,Sub-Skill关键词提炼,形成Sub-Skill库,Sub-Skill归纳成Skill 分类,形成能力模型Skill 库,Skill分级描述,Skill 归纳成 Competence,提炼业务流程中的 Sub-Skill,提炼职责中的 Managerial Sub-Skill,Sub-Skill库,Skill分级和能力模型,B. 能力建模,III-3. 课程体系,22,Document number,根据应用水平的区别，采用行为化描述对技能进行分级,技能,知识,应用,以“提供解决方案”的技能为例,示例,B. 能
14、力建模,III-3. 课程体系,23,Document number,通过问卷调研和统计，综合对客户经理上级的访谈，可得出各层级客户经理的能力标准模型,入门,标准,卓越,示例,B. 能力建模,III-3. 课程体系,24,Document number,从能力模型的分级能力出发，确定对应课程的目标、属性、要点，通过Sub-Skill补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能力和课程的对应,Sub-Skill 出发 对应课程主要内容,能力分级确定课程目标 能力分级确定课程属性 能力分级确定课程要点,课程大纲,示例,C. 课程设计,III-3. 课程体系,25,Document numbe
15、r,课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别,接触客户礼貌得体，电话、书函、面对面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步信任,具有客户关系维护意识，主动通过各种方式与客户建立良好合作关系，重视迎合客户需求,在维护客情关系的基础上，能够了解客户实际需求重点和对我方的期望，能够通过努力提供包括合适的产品方案和增值服务等各种方式来提高客户满意度，建立长期稳定关系,客户关系维护基础,MOT,客户关系维护策略,初级,中级,高级,C级课,B级课,A级课,13分,35分,57分,示例,C. 课程设计,III-3. 课程体系,26,Document number,对应不同序列、不同级别的能力要求，规划课程时应分别
16、对应。由此，课程可划分为PA/PB/PC,MA/MB/MC与D共7种类别,D. 体系建立,III-3. 课程体系,27,Document number,专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合D类基础课程，共同构成中信银行的课程体系,A级课程,B级课程,C级课程,岗位族2,专业课程,PA2,PB2,PC2,MA课程库,PA1,PB1,PC1,岗位族1,岗位族3,专业课程,PA3,PB3,PC3,岗位族4,专业课程,PA4,PB4,PC4,岗位族N,专业课程,PAn,PBn,PCn,MA,MB,MC,MB课程库,MC课程库,P1课程库,P2课程库,P3课程库,P4课程库,Pn课程库,D类 通用基础课程,专业课程,管理课程,中信银行 课程体系,D. 体系建立,III-3. 课程体系,28,Document number,课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图,
