企业危 机管理课件 122p

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1、1,企 业 危 机 管 理,2018/9/21,1,2,故事：一个钉子和一场战争 国王查理三世准备拼死一战了。里奇蒙德伯爵亨利 带领的军队正迎面扑来，这场战斗将决定谁统治英 国。战斗进行的当天早上，查理派了一个马夫去备 好自己最喜欢的战马。,3,“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑 着它打头阵。” “你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军 的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。” “我等不及了。”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌 人 正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你 就用什么吧。”,4,铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它 们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。

2、 钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。,5,“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间 砸出两个。” “我告诉过你我等不及了，”马夫急切地说，“我 听见军号了，你能不能凑合？” “我能把马掌钉上，但是，不能像其他几个那么牢 实。” “能不能挂住？”马夫问。 “应该能，”铁匠回答，“但我没把握。” “好吧，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国 王会怪罪到我们俩头上的。”,6,两军交上了锋，查理国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战 敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌 阵。远远地，他看见战场另一头几个自己的士兵退 却了。 如果别人看见他们这样，也会后退的，所以查理策 马扬鞭冲向那个缺口，召

3、唤士兵调头战斗。 他还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地， 查理也被掀在地上。,7,国王还没有再抓住缰绳，惊恐的战马就跳起来逃走 了。查理环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌 人的军队包围了上来。 他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马， 我的国家倾覆就因为这一匹马。” 他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自 顾不暇。不一会敌军俘获了查理，战斗结束了。,8,从那时起，人们就说： 少了一个铁钉，丢了一只马掌， 少了一只马掌，丢了一匹战马。 少了一匹战马，败了一场战役， 败了一场战役，失了一个国家， 所有的损失都是因为少了一个马掌钉。,9,案例：微软 微软离破产永远只有18个月。 前

4、微软董事长比尔盖茨总是告诫微软的员工： 我们的公司离破产永远只差18个月。,10,案例：华为 老总任正非：华为的冬天。 华为公司2000年的利润是29个亿，利润率19.08%， 比海尔、联想都高。但就是这样处于高速发展期或 者处在“春天”里的企业，却在研究“冬天”的问题， 研究危机，研究失败。 任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败， 对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只 有危机感”。,11,案例：张瑞敏 张瑞敏经典管理语录： “永远战战兢兢，永远如履薄冰”。,12,案例：海尔 1985年海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将 76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，消除质 量危

5、机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如 履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给员工一种 强烈的忧患意识和危机意识，为海尔集团打开成功 之门的钥匙。,13,蝴蝶效应 南美洲亚马逊河边的热带丛林里，一只蝴蝶偶然地 扇动翅膀，两个星期以后可能会在美国的得克萨斯 掀起一场龙卷风。,14,墨菲定律： “如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它 总会发生，并引起最大可能的损失”。,15,根据“墨菲定律”： （1）任何事都没有表面看起来那么简单； （2）所有的事都会比你预计的时间长； （3）会出错的事总会出错； （4）如果你担心某种情况发生，那么它就更有可 能发生。,16,一、企业危机管理的基础内容 危

6、机在现代汉语中： （1）潜伏的祸根； （2）指严重困难或生死成败的紧要关头。即：危机=潜伏风险+关键时刻,17,危机 是对整个企业有不利影响或潜在不利影响的事件。,18,危机管理 危机管理是指企业为应对个各种危机情景所进行的 规划决策、动态调整、化解处理和及员工培训等活 动的过程，其目的在于消除或降低危机带来的威胁 和损失。,19,危机管理的主要内容： （1）危机前：危机的预防管理； （2）危机中：危机的应急管理； （3）危机后：危机的善后管理。,20,企业危机管理的重点： 人为的或由于人的原因导致的危机。,21,危机的特点： （1）突然性；（2）紧迫性； （3）破坏性；（4）舆论聚焦性； （

7、5）延续性；（6）联系性； （7）信息资源的缺乏性；（8）可见性。,22,案例：企业与危机 美国危机管理作者菲克普曾对财富杂志排 名前500强的大企业董事长和CEO做的专项调查表 明：80的被调查者认为，现代企业面对危机就如 同人们必然面对死亡一样已成为不可避免的事情。 其中有14的人承认，曾经受到严重危机的挑战。,23,危机管理的类型： （1）公共危机管理； （2）企业营销危机管理； （3）企业人力资源危机管理； （4）企业扩张危机管理； （5）企业创新危机管理 ；,24,（6）企业信誉危机管理； （7） 企业公关危机管理； （8）企业财务危机管理； （9）企业品牌危机管理； （10）产品质

8、量危机管理。,25,重大危机类型：信息方面案例 （1）私有及秘密信息流失； （2）错误信息； （3）电脑记录损坏； （4）主要客户、供应商信息丢失等。,26,重大危机类型：声誉方面案例 （1）诽谤； （2）闲话； （3）谣言； （4）公司声誉受损害； （5）公司标志受损害。,27,重大危机类型：人力资源方面案例 （1）主要管理人员流失； （2）主要技术人员流失； （3）故意破坏和事故； （4）工作场所暴力等。,28,企业危机意识的建立 （1）天下大事，防危为先； （2）“一荣俱荣、一损俱损”的危机理念； （3）没有危机感是最大的危机； （3）忧患意识是构建危机意识的基础；,29,（4）理性的危

9、机意识是企业文化的重要内容之一； （5）当今的企业，没有一个危机是单独发生的； （6）危机意识培养是一个系统工程。 （培训与教育，政策和规章制度的建设是其保证）,30,企业危机管理意识？,31,重大危机涉及的因素 （1）利益谋取； （2）媒体监督/攻击； （3）舆论谴责； （4）情绪对抗等冲突因子。,32,二、企业危机管理策略 危机管理的七大警讯 （1）突然； （2）情报不足； （3）事件升高； （4）失去控制； （5）不断增加的外部盘查； （6）包围状况； （7）一片混乱。,33,企业危机管理的四大效应 （1）企业相关曝光率增加； （2）展现领导者的能力与魅力； （3）改善企业重要利益相关者

10、的关系； （4）为企业长期成功做出改善。,34,危机管理传播十大简明口诀 （1）要先谈，常常谈； （2）勿猜测； （3）只谈事实； （4）要公开关切； （5）说话清晰，重复加强；,35,（6）勿与媒体打架； （7）将自己塑造成权威来源； （8）镇静、诚恳合作； （9）永不说谎； （10）不能对抗权威机构。,36,企业危机管理的基本原则 （1）制度化原则； （2）诚信形象原则； （3）信息应用原则； （4）预防原则；,37,（5）企业领导重视与参与原则； （6）快速反应原则； （7）创新性原则； （8）沟通原则。,38,危机处理原则 （1）速度快； （2）真诚沟通； （3）主动承担； （4）系统

11、运作。,39,危机管理的黄金法则 （1）中国：“说正确的话，做正确的事”。 （2）国外：“告知真相”。 所有危机中，说真话扮演者重要角色。,40,危机管理的七个步骤 （1）找出内部最脆弱的地方； （2）防止最脆弱的地方成为危机； （3）危机一旦发生，应有快速清除的事前计划； （4）找出危机发生的原因，予以快速制止；,41,（5）迅速与企业重要关系者沟通，并获得他们的看 法及意见回馈； （6）及时和政府相关部门取得联系、获得谅解； （7）密切监视并评估公共关系运作，以维持企业商 誉，防止未来危机出现。,42,三、企业危机管理战略要点 危机管理体系的建立 （1）危机预警体系； （危机监测、危机预测

12、和预报、危机预控） （2）危机处理体系； （3）危机后管理体系：调查、评定和变革。,43,危机的管理过程 （1）危机的预防； （2） 危机的确认； （3） 危机的控制； （4） 危机的解决； （5） 从危机中追求新的利益（危机转化生机）。,44,危机管理实务 （1）危机管理意识的培养； （2）危机管理机制的建立； （3）危机预警体系的建立； （4）危机内部管理流程的建立； （5）危机管理资源的保证； （6）危机管理技能的培训。,45,危机处理的具体内容 （1）危机信息的获取、传递； （2）危机处理机构的组建； （3）危机事态的初步控制； （4）危机事件的全面评估。,46,危机管理系统 （1）技

13、术； （2）组织结构； （3）人力因素； （4）组织文化； （5）高层管理心理。 （被西方称为危机管理“洋葱图”）,47,危机防范机制不正确的类型 （1）否认； （2）隐形否认； （3）理想化； （4）； （5）预测； （6）知识化； （7）各自为政。,48,企业危机管理实务的五大背景 （1）政府背景； （2）经济背景； （3）文化背景； （4）媒体背景； （5）心理背景。,49,危机处理的三个阶段 （1）危机预防阶段； （建立危机意识； 引入危机管理框架结构：信息、决策及运作系统） 建立预警系统。 （2）危机处理阶段； （终止、消除、利用策略的运用） （3）危机总结。,50,危机处理与媒体关

14、系的错误观点 （1）认为是媒体炒作导致企业危机发生； （2）只要和媒体沟通好关系危机就不会发生。,51,正确处理危机与媒体的关系 （1）企业与媒体的关系应是：日常沟通、关系 维护、长久合作； （2）及时发布企业信息，避免媒体的误解与猜 测而引发不必要的危机； （3）注意措辞，统一口径； （4）配合与协助。,52,危机管理与媒体关系三大法则 （1）不争不吵； （2）永远感谢； （3）区别对待。 （网络要快、平面媒体要深、电视要设计画面。）,53,危机传播中八不要原则 （1）不要推测危机后果； （2）不要使用行话； （3）不要推卸责任； （4）不要对记者说外交语言“无可奉告”；,54,（5）不要发

15、布不准确的信息； （6）不要抱怨同事或领导以前的做法； （7）不要指责临阵逃脱的同事； （8）如果组织没什么可隐瞒的不要采取低姿态。,55,面对媒体攻击如何启动反传播策略 （1）掌握信息的时效性； （2）从大众利益角度提供信息； （3）指定一位或多位发言人； （4）不死磕事实而是提供别人对事实的正确解读； （5）将记者或媒体视为危机管理小组成员。,56,四、危机管理的成功与失误案例及分析 案例：泰诺危机事件（强生公司）,57,企业背景介绍：美国强生 成立于1887年，是世界规模最大、多元化医疗卫生 保健及消费者护理产品公司。财富、商业周 刊排名：企业价值名列全球20位。在全球50多个 国家有1

16、64个子公司。9万多名名员工，产品销往 175个国家。,58,案例：泰诺危机事件（强生公司） 案例背景： 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物 的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数 只有3人后来却传说全美各地死亡人数高达250人。 其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费 者知道泰诺中毒事件。,59,强生公司的危机处理： 在首席执行官吉姆博克的领导下，强生公司迅速 采取了一系列有效措施。 （1）强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检 验。经过公司各部门的联合调查在全部800万片药剂 的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药总 计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全 美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定 为7人；,60,（2）公司按照公司最高危机方案原则，即“在遇到 危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不 惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数 百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院 和经销商发出警报。,61,