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1、跨文化管理,跨文化管理问题,随着经济全球化的发展，我国企业界向外渗透的趋势日益加强：一方面外国企业、尤其是大型跨国公司以各种形式大量进入我国；另一方面我国公司纷纷跨过国界走向世界。这面临一个跨文化背景下对不同层面多样化的人力资源如何有效管理的问题。从宏观上说管理者要处理好对来自异文化的客户、竞争者、供应商等关系户及企业内合伙者的关系；微观层面上要处理好对自己上、下、左右与自己有不同文化背景的上级、同事和下属的关系。,当人们到一个异文化中去从事经贸性或其他性质的交往前，应按照下列程序做好四件事： 清楚自己文化的特点； 归纳整理好自己所掌握的有关另一文化的所有情况和资料； 对两种文化中主导性价值观
2、进行系统比较； 注意价值观差别，并从这些差别出发预计可能出现的管理问题的领域，并预先准备好几套应付这些问题的备选对策。,文化在结构上是多成分、多层次的，在对文化进行剖析整理、分类比较时需要一定的纬度，它代表着文化的不同层面；确定这些纬度，人们对文化进行研究时就能沿这些既定纬度去分析比较。 下面介绍二个模型，给管理人员提供了分析经营所处文化的工具，也为理解不同文化价值观的复杂性提供有用的术语。使用这些模型，可以形成对重要文化差异和主要文化特征的初步理解。,价值观取向模型及应用,价值取向的文化模型是由莱恩（H.W.lane）和迪斯特芬诺（J.J.Distefano）这两位加拿大学者长期从事国际组织
3、行为研究的学者提出的。这两位学者对亚、非、拉美不少国家进行了观察与调研，他们从管理学和发展跨文化国际经贸活动的实践角度开发出了这种价值取向的文化模型。这一模型的其特点是强调价值观取向的多样性：即考虑与人们是性本善还是性本恶的假定相关的文化价值观。价值观取向模型通过考察文化发展的价值观用于解决生活的基本问题来看待国家文化。,六种文化因素完整矩阵表,人与自然关系及对管理的影响,人与自然关系对管理活动的影响这里选取了目标设置与预算编制，这两种活动都是为了便于对未来进行某种控制的。 在许多经济不发达的国家和地区持臣服自然价值观的较多。 一位西方人英国希拉里爵士首次登上珠穆朗玛峰时西方媒体新闻标题多是“
4、人征服了珠峰”；后来中国登山队也成功攀上了珠峰时，中国的新闻报导是以“人和珠峰结为好友”为标题，反映了两种截然不同的人与自然观。,有关人与自然关系的文化价值观的差异会影响管理人员解决战略和经营问题的方式。相信自然支配人的文化中管理人员可能是宿命论者，他们相信必须接受现实，而不是去改变它。人们不强调时间安排与计划。 当文化价值观赞同人支配自然，管理人员倾向于采取事先行动。相信现状是可以改变，战略计划和战略经营反映了障碍可以被征服这种信念。,人性观对管理活动的影响,有关人性的文化假定会影响管理职能，如果管理人员认为人的本性是恶，那么必须采取广泛的控制用以保证员工的纪律性。领导是独裁的并依赖严密的监
5、控。因为人是不可信的，公司信息必须对下属保密。没有理由去想方设法改变工人，使其变好，只需更严密地监视他们。,时间导向对管理活动的影响,在过去取向社会，人们通常假定生命是遵从由传统或上帝的意志预先注定的轨道。组织战略规划及经营计划无足轻重。一个变化的组织对雇员和社会来说是值得怀疑的，稳定是可取的。在组织内人们认为最好的决定出自具有权威与智慧的资深者。文化象征和礼仪主导着组织文化。 在像美国这样未来取向社会，组织变化被认为是必要的和有益的。静止的组织是垂死的组织。竞争会刺激他们有更好的业绩。在未来取向的社会人们假定个人可以影响将来，管理人员和工人都假定现在的努力会带来将来的成功,人际关系导向对管理
6、的影响,空间导向对管理活动的影响,空间导向指人们对周围空间所有权所持态度。空间私有型价值观认为谁占有这一空间它便应只为占有者私益服务，不得被他人侵犯，人们所自认为享有的所有权的周围空间也较大；公有型认为空间应归任何人使用，自己所属的空间很窄，仅限于紧挨自己的有限地区。 空间导向价值观的不同会影响人际与部门间沟通和办公室的布局并进而间接影响管理效能以及隐私权保护这些敏感的个人问题。,北美人对20英寸感到最适宜，拉丁与阿拉伯文化群体通常喜欢在空间上更为接近。北美人在与中东或拉美的人们交往时经常是不断后退以维持其“适宜的”20英寸的空间距离。 谈话距离。不同文化背景下的人有不同的距离语言，在一种文化
7、中离得过远会表示冷淡和缺乏信任；而在另一种文化中会将站得近视为放肆或敌意。美国人商业交谈习惯距离为 58英尺。私人谈话则保持 14 英寸到3英尺的距离。过近或过远的距离会感到不安。而在中东和南美，人们谈话时相互之间的距离近得多。,空间导向也会影响办公室的设计。有些文化讲究办公室大小和方位与主人地位的关系。在美国的公司中管理者级别越高，办公室面积越大，层次越高越隐避；在阿拉伯国家，总经理与他人挤在一个小办公室里。在日本，百货公司的顶楼辟为“廉价品部”，而不是供总经理用。法国人喜欢将重要部门主任安排在活动的中心，助手们则安排在此中心的周围。在跨国经营中如果对当地的无声语言不清楚，为保险起见最好不要
8、根据办公室的大小和方位来臆断人物的级别。,一个典型的日本办公室桌子靠在一起、管理人员紧挨着工作。德国人比北美人对个人办公室的保护更强烈，德国人喜欢笨重的办公设备，因为这些设备难以移动，从而使人们无法移得太近并侵犯其个人空间。一个常驻美国的德国报纸编辑无法容忍美国人在某些社交场会将椅子移得太近的习惯，他最后采取的反应是将来访者的椅子拴在地板上，以此使人们之间保持一个舒服的和“适宜的”距离。,典型的日本办公室,在典型的日本办公室空间是共用的，以便工人与管理人员都在彼此接近的距离内。与典型的美国办公室不同日本的办公室没有单独的房间或与生产区隔开的屏障，办公桌按背靠背肩并肩的标准放置，工人们经常与管理
9、人员共用电话和计算机。同事之间紧挨着办公会令很多西方人紧张不安，却给日本人带来一种舒服的感觉。与大多数西方人不同，日本人认为在电话交谈时、与同事讨论工作时或专注于其工作时是不存在隐私的。在相反的文化环境中，很多在美国和欧洲外派任职的日本职员觉得房子被分成若干个单间感觉很不舒服。,关门。在有些文化中，高级管理人员的门通常关上，而在另一些文化中则并不这样。例如美国公司的总经理们的特权就是有一间大办公室，门通常开着，表示他们能够接见别人，而关上门时则意味着里面在进行重要事项。而德国经理们则通常关上门，在他们眼里关门并不表示不想接见来访者，而是认为门开着意味着粗心大意，办事无条理。,活动导向对管理活动
10、的影响,自在型特点是活动的纯朴自然与自发性，人们把体验到的感情转化为外在行动，真情流露，决策多是感情性，奖酬多以感情为基础，对工作结果与绩效的关心程度是个变量，会随个人的自发性而变；自为型特点体现一种坚忍不拔力求成功精神，人们把工作视作存在的中心焦点，决策是按务实标准制定，奖励以结果为基础，对工作绩效保持一种强制性关心；自制与自控型介于自在与自为之间，决策多基于理性标准，工作成果按均衡目标测评（兼顾短期与长期，数量与质量等）。,自在型”文化工人倾向于与生俱来的生活方式。自为型”文化代表一种更具有强制性和目标取向的态度。持有两种不同信念的工人可能对不同的激励策略做出不同的反应。在美国自为型文化的
11、社会中设定目标、衡量产出和在金钱上奖励具体行为会产生更高的产出，并采用相应的领导风格和激励方式。对于东南亚佛教文化的人们这种激励方式几乎没有作用。他们认为目前的地位与生活环境基本上是固定不变的，积极争取诸如奖金等外部目标在生活中是没有任何意义的，只要在今生今世寻求与现实的和谐和避免罪恶的行为就能带来更好的生活。,间接和直接信息沟通,中国人/外国人相互感知,讲话方式,合作风格,国家文化模型及管理中的应用,模型由荷兰科学家吉尔特霍夫斯蒂德提出。模型明确了国家文化与企业文化之间的联系，其特殊重要性还在于是深入研究跨文化管理的基础。 该模型强调下列因素：人与人之间平等的期望被称为“权力化程度”；对不同
12、的危险事物的典型反应被称为“不确定性规避”；社会中个人与群体之间的关系被称为“个人主义”；性别角色的期望被称为“男性主义”；对时间的基本取向被称为“长期取向”。长期取向（反映了儒家的价值观）与亚洲“四小龙”的经济增长相联系。,权力化程度（高/低）,权力化程度考虑的是文化如何解决不平等问题。在权力化程度高的国家社会不平等是一种常规，人们在社会中处于不同的位置，少数人享有特权，多数人处于依附状态；上司和下属属于不同“社会圈”的人，下属必须服从于上司；高权力化程度的文化有如下价值观和信念：不平等是应该的；每个人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低；大多数人应依赖一位领导；权力者被授予特权；权力者不
13、应隐藏其权力。,权力化程度管理上的应用,高权力化程度的国家组织采用体现强烈的等级关系的管理体制和程序。 高权力化程度的文化中人们期望小孩对父母和长辈的服从，在学校老师占据主导地位，学生极少挑战老师的权威。此后生活中组织承担了父母和老师的角色。 高权力化程度的国家从事管理工作的理想人选来自社会上层或毕业于名牌大学。领导和下属希望管理人员和工人的工资有较大的差别。,高权力化程度国家基本的激励假设是人不喜欢工作并尽量避免工作。管理人员相信他们必须采用X理论的管理风格，他们必须成为权力主义者。雇员的培训强调服从（听命令）和可信赖。 组织结构应与领导方式和激励的假设相匹配。决策是集权化的，金字塔组织。战
14、略决策受维护和支持那些掌权人士的需要的影响,墨西哥与美国的比较,在墨西哥社会，存在着尊重掌权者的倾向。上司的尊重表现为保持一定的社会距离，不情愿授权给下属。 公平竞争、共担责任和按规则办事是北美洲尊重的特征。尊敬是赢得的，而不是给予的。在北美，成为团队成员的能力就反映着责任。 美国行政人员通常认为墨西哥人屈从权威是一种缺乏主见和不幸服从的表现墨西哥人把美国行政人员的坚持公平竞争和委派的愿望看成是没有能力接受与职位相联系的权力。,不确定性规避（强/弱）,不确定性规避指一个民族对所生存社会感到有无把握、不确定的或模糊的情境威胁时试图以技术、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。高不确定性规避文
15、化寻求建立命令与可预期性至上的社会体制（政治的、教育的和商业的），其中规章制度占主导地位。在这种文化中风险会使人们紧张和不安，人们力图避免诸如变换工作这样的行为。高不确定性规避的文化有如下价值观和信念：避免冲突；不能容忍不正常的人和思想；法规非常重要，应被遵守；专家和权威通常是正确的；统一思想是十分重要的。,高不确定性规避国家企业文化具有可以使组织和雇员依赖的、可预期的管理制度和程序。当对于组织环境下的行为方式不存在明确的游戏规则时，这些文化中的人们就会表现出紧张和焦虑。 高不确定性规避文化中对新加入者的选择主要依据他们适应组织并忠诚于组织的潜力。认为这有助于减少了人际冲突，减少潜在雇员矛盾，
16、使人们具有更大的可预期性。,雇主总是选择能够忠诚并承诺于他们和组织的人，资历深厚、对组织的长期承诺以及管理专长成为晋升与决定薪资的首要依据。雇员也相信忠心组织是一种美德，应避免冲突和竞争。 任务导向领导应给予下属十分明确的指导，这可减少工作预期上的模糊。上司应准确地告诉工人做什么。在高不确定性规避的文化中人们更偏爱任务导向的领导，这种领导可以减少下属的焦虑，因为下属可以确切地知道领导对他的预期。组织有许多明文规定的制度和程序，准确告诉雇员们组织对他们的期望。,低不确定性规避文化领导喜欢更大的灵活性，允许下属工作中有更多的选择，组织的设计也具有更大的自由度。组织的规章制度很少，每位经理分管的下属
17、却较多，工人受到的监督较少，享有的自主权较大。 高不确定性规避文化的人们不喜欢冒险，害怕失败，决策保守。单个经理不可能为其组织选择具有风险的战略。 创新有可能发生在像美国这样的低不确定性规避国家，也有可能发生在像日本这样的高不确定性规避国家。,一家比利时大学的办公时间,Leuven大学这所老牌的比利时大学，教授的门上有三盏灯：绿的、黄的和红的。希望拜访教授的学生必须先按门铃等候反应。绿色意味着进来；黄色意味着等一会儿；红色意味着走开，这些规则毫不含糊，学生不能为深究情况而看一看教授在是否在忙碌。相比之下，大多数来自低不确定性规避的美国的学生可能会觉得这种正规达到了不可理喻的地步，甚至带有侮辱性。 比利时的不确定性规避排在世界前列。人们预料比利时的组织有许多体现高不确定性规避的特征。甚至在比利时的大学，这也是事实。,
