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1、XX集团有限公司人力资源整体规划项目建议书,完善人力资源管理，创造企业腾飞动力,XX集团（香港）有限公司创立于1988年。公司在福建著名侨乡石狮市及厦门特区、广东深圳特区建立生产基地，现有占地114587平方米，员工超过2400名，拥有生产线80多条，主要从事设计、制造和销售电器配件、五金部件、电子元件、数字卫星电视接收机、光纤光缆等产品，并在大陆主要省市设立集销售和服务为一体的办事处。XX集团公司坚持“市场导向，技术创新，科学管理，追求卓越”的经营方针，跟踪世界先进技术，凭借稳固的客户群、雄厚的人才优势、卓越的研究开发能力，成为海内外名牌家电首选配套产品和可靠的合作伙伴，是福建省电子信息行业
2、20家重点企业之一。从一九九四年起连续十年列居全国电子元件百强企业，于2000成立XX集团控股有限公司，同年12月在香港联交所主板上市。 公司脚踏实地，关注未来。其目标是：为客户提供一站式消费电子产品零配件供应服务，并向数字技术、网络通信领域发展。 2005年4月初AA管理顾问公司总经理吴国华和客户部经理叶兴华拜访了XX集团，同XX集团高层进行了较为深入的探讨和沟通，初步取得一些问题上的共识。本项目建议书就是在上述基础上展开的，由于对XX公司的了解仍然还不够深入，本建议书提及的任何有关XX公司的建议观点仅是假设，主要目的是籍此提出AA的思路以及开展本项目的工作方式和程序。,项目背景,家用电子
3、/ 电器表面装饰配件家用电子 / 电器五金部件数字卫星电视接收设备光纤电缆等通信器材电子元件和小型散热风机,核心产品,产品门类齐全，可提供一站式供应服务技术先进，能满足客户高质量、短周期、低成本的新品开发需求有一大批具有知名品牌的海内外大公司等一流且稳定的客户群在行业中，有较好品牌知名度和“规模”“专业”形象销售 / 服务网络健全。 公司股票在香港上市，有良好的融资渠道和市场形象。,竞争优势,以为家用电子/电器厂商提供一站式消费电子产品新一代零配件供应服务为主，并向移动通信和汽车行业拓展。打造中国消费类电子产品零部件一流品牌， 生產 “世界一流 ” 產品 以现有数字卫星电视接收机为重点，加大海
4、外市场开发和新品开发，做强做大，跻身数字视频行业前列利用现有厦门XX光缆在市场渠道方面的优势，发展相关通信器材，实现规模效益,发展战略及目标,经过短短17年的不懈努力，XX集团形成自己的核心产品并拥有一定的竞争优势，取得了辉煌的成绩，并提出更高的目标要求,XX集团高层认为：随着企业的不断快速发展，企业现有的人力资源管理制度不适应性日渐凸现,人力资源管理无法系统规范,有一定的人治管理现象班组长车间主任等中基层管理人员素质不高，无法及时正确执行上级部门的管理指令集团人力资源部门管理权限太低，导致管理效用发挥严重不足，未能有效发挥其重要性作用部门间的职、权、责不够明确，在一定程度上影响了员工办事效率
5、人力资源整体规划亟待整合，有待进一步提升以适应企业的快速发展进程,目前问题,AA初步诊断认为：目前XX集团最关键的问题在于中层组织结构断层，造成人力资源体系难以有效支持公司战略和运营需求,中层组织结构断层,人力资源问题,高层,中层 管理团队,基层员工,岗位职责 岗位设置不合理 未有授权机制，跨级申报现象严重 有“近亲繁殖”现象 培训发展 中层管理人员管理技能有待提高 吸引不到好的人才 培训效果不明显 薪酬绩效 绩效考核还有待进一步完善 ,本项目将为XX集团建立岗位描述、薪酬绩效和培训开发体系，构建XX集团坚实的人力资源基石,形成上下协同的组织,完善的人力资源体系,重点构建人力资源三大体系,战略
6、,岗位描述体系,薪酬绩效体系,培训开发体系,XX集团高层也意识到人力资源管理的重要性和紧迫性，希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速发展,希望与目标,本次咨询项目实施范围：先以下属一家XX电器有限公司作为整合试点，开始人力资源全面规划.如果实施成效明显，将为后期整个集团的人力资源管理体系打下良好基础,本次咨询的目标：建立适合XX电器公司一套完善、有效的人力资源管理体系 咨询预期目的： 能确实有效改善XX电器公司的人力资源管理现状，完善人力资源管理制度和流程，全面提高人力管理水平 新改进后的人力资源管理系统能对人才的“招、育、用、留”形成良性循环，使能反映公司战
7、略方向，层层落实推进公司战略目标实现，促进公司整体业绩提升 部门间职责权清晰，提高员工满意度与企业凝聚力,时间,主要工作,主要成果,3周,3周,6周,3周,访谈、问卷调查、现场走访、行业资料分析,XX公司人力资源诊断报告,岗位说明书 各部门组织结构图,薪酬结构建议 岗位序列表 外部薪酬水平比较 薪酬管理制度,通过薪酬调查、薪酬效率评估，完善公司的薪酬激励体系,通过职位分析、同业对比，完善公司岗位说明书,明确岗位设置及其职责、职权,内外部 调研,职位描述 体系,薪酬管理体系,关键绩效指标（KPI）词典 员工绩效评估表 绩效管理流程及指导实施手册 培训课程及材料 考核结果使用建议,开发各岗位的关键
8、绩效指标 建立考核制度与工作流程 建立绩效考核体系与实施培训 分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议,绩效管理体系,招聘管理体系培训开发体系,3周,针对企业具体情况制定和完善招聘和培训管理制度和流程，建立相关的管理体系,招聘管理制度及流程培训开发制度及流程,为了建立XX公司的人力资源管理体系, AA公司将本项目分五个工作阶段，预计约18周，建立以岗位、薪酬绩效、培训开发为核心建立完善的人力资源管理体系,第一阶段：内外部调研 约6周,内外部 调研,岗位描述 体系,招聘管理体系培训开发体系,薪酬管理体系,绩效管理体系,深入现场，借鉴同业经验，从战略、运营高度深入理解XX集团管理现状收集现有企
9、业各主要业务流程和运行状况、组织结构管理以及人力资源管理制度等相关资料，收集行业和地区薪酬结构、薪酬水平信息 通过访谈、团队讨论、问卷调查等工作方式，了解相关信息和整理资料在此基础上，分析研究现有企业人力资源管理问题，提交人力资源管理诊断报告,调研诊断阶段,内外部资料收集内部访谈计划行业市场调查员工问卷调查团队内部讨论,工作方式,报告目录人力资源现状综述招聘管理体系诊断培训开发体系诊断绩效考核体系诊断薪酬管理体系诊断建议方案,通过专业的咨询分析，我们将为XX提交XX公司人力资源管理诊断报告,内外部 调研,招聘管理体系培训管理体系,薪酬管理体系,绩效管理体系,第二阶段：岗位描述体系约3周,岗位描
10、述 体系,职位分析（或者叫职务分析、工作分析等）是人力资源开发和管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点未做职位分析，无明确的工作说明和工作规范，容易造成岗位职责不明确，岗位设置上不合理，员工执行不力等现象,XX岗位描述体系,咨询后最终成效,明晰的组织结构，岗位设置合理建立完善的岗位说明书，部门间职责分明减少越层跨级汇报现象,流程梳理,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,*本项目仅包括红色模块,岗位工作描述
11、体系是人力资源管理的基础,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,XX公司的战略目标,AA对XX公司的职位分析是将其放到流程中去考虑，并与组织战略目标相联系,职位分析,职位目的,工作职责,工作任务,履行程序,工作权限,实现XX公司战略传递,强化公司职业化管理,实现XX公司权责对等,提高XX公司流程效率,明确公司职位边界,明确职位设置的目的，从而明确该职位如何为XX公司创造价值，如何支持XX公司的战略目标与部门目标，使企业的战略得以落地,明确界定职位的职责与权限，消除XX公司职位之间在职责上的相互重叠，避免边界不清导致的扯皮推诿，防止职位之间的职责真空，使每一项工
12、作落实,理顺公司职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除因职位设置或职位界定的原因导致的流程不畅,根据职位职责来确定或调整XX公司的授权与权利分配体系，在职位层面上实现权责一致,形成该职位的工作基本规范，为公司员工的职业生涯发展提供牵引和约束机制,XX公司的职位分析工作包括职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限五个方面，通过实现权责对等来达到强化公司职业化管理的目的,工作分析的直接结果是岗位说明书，AA为XX公司所作出的岗位说明书包括:,基础资料岗位目的主要职责主要绩效指标最低任职资格工作环境岗位沟通联签,职位说明书内容,岗位说明书,内外部 调研,招聘管理体系
13、培训管理体系,薪酬管理体系,绩效管理体系,约3周,岗位描述 体系,XX绩效管理体系,咨询后最终成效,针对XX公司的具体情况，AA将通过分析调查，提出科学合理的、客观且可操作性强具有XX公司特色的绩效管理体系方案提高员工的工作效率，提高中层管理人员的执行力水平，有效完成公司的战略目标,绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，绩效考核是绩效管理中的关键环节绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。,第三阶段：绩效管理体系,绩效评估,定期改进和辅导,制定考核指标、目标由主管与员工填写KPI计划表,个人绩效 目标和任务,识别胜任能
14、力,绩效评估与实施,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划,收集多方信息,并设计评估方案计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议,删选中层管理人员所需要具备的能力指标对胜任能力进行评估提出晋升、个人发展、工资、调整建议,AA认为，对员工的绩效管理将以中层管理绩效考评为核心，同时以此为带动点，完善和规范XX公司的绩效管理体系,个人绩效的目标选择需要结合XX的战略目标, 主要对关键业绩指标(KPI)选定,从而为整个评估确定评估基础和方向,第一步： 确定业务的价值树,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：
15、 给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,市场营销总监,.,举例,还需要对XX公司管理层尤其是中层管理人员所应具备的能力进行评定和考核,工作表现审核 O=表现优异 X=表现良好 R=符合要求标准 N=需要改进,工作技能,管理能力,掌握相关的工作技能,随时吸收和掌握新知识,对相关行业知识熟悉并能充分应用,能接受并满意完成任务,不时有创新方法,对于精确度和细节问题能注意并妥善处理,有安全意识和方法,能制定要求高和切合实际的工作计划,能辨别工作的轻重缓急,在团体中表现杰出,对突发事件能够妥善处理,能够有效培养和促进员工成长,沟通能力强, 鼓励团队精神,对人事制度了解并充分合适安排,举例,AA将根据选定指标和能力需求进行个人绩效考核评估，并形成业绩合同,集团 总裁(副总裁) 高级领导,业绩合同,业绩合同,业务群 业务群1总经理 业务群2总经理 业务群3总经理 业务群4总经理,业务单元 业务单元1经理 业务单元2经理 业务单元3经理 . 业务单元N经理,业绩合同的制定和签订按管理权限进行 总部职能部门，业务群和业务单元副职与正职签署合同,
