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1、1,XX化工有限公司 公司治理结构及人力资源咨询项目建议书,2,项目背景,XX洗涤剂有限公司是一家从事金属表面处理化学品，集研发、生产、销售、服务于一体的高科技企业。现有员工40余人，年销售额2000万元，有上海、广州两处生产基地，在珠三角、长三角设有十个销售中心、销售网络遍布全国，企业规模在行业内处领先地位。然而随着公司市场份额的不断扩大，市场占有率的提高，公司的内部管理机制已经远远跟不上市场的变化，并在很大程度上影响和制约着公司的正常发展。公司要想在激烈的市场竞争中谋求更大的发展则需要一次大规模的从公司治理结构、组织架构、薪酬设计到绩效考核的变革。这次变革是突破公司发展瓶颈，凝聚人心和保持
2、公司持续健康成长的必然选择。,3,初步交谈了解XX公司存在的问题现象,与XX几位高层交谈后，初步了解XX目前的问题集中体现在：一是角色混淆，股东们每天都扮演着公司资产所有者和经营者双重角色，在法人治理结构不健全的情况下，各高层不知道什么时候该行使自己股东的权益，什么时候又该履行自己身为公司职业经理人的职责；二是权力过于分散，大大小小的事情常常要四位股东同意才能实施，因而极大降低了公司整体的反映速度和效率；三是分工不明确，权责不对等。造成管理交叉，不利用资源整合与综合利用；而对于财务、采购、技术、人力资源等工作则没有明确的分工，造成了管理重叠和管理真空；四是分配制度不合理，考核制度不健全，收入与
3、业绩脱钩，没有相应的薪酬激励机制，对于股东的业绩、能力也没有规范有效的绩效考核机制。,一 为什么选择XX管理咨询？,二 项目关键问题、方法、成果,6,关键问题一：公司治理结构,主要内容,主要方法,股东大会、董事会及监事会制度 股东大会、董事会、监事会以及管理层各自的权责 法人治理结构图,预期结果,建立XX责权清晰的法人治理结构,调研资料分析 内部深度访谈、问卷 公司法 现代法人治理结构设计理论、方法,7,法人治理结构建立的原则,8,要求达到价值最大化并保护权力,按照公司的战略目标，负责公司日常运作,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,监事会,XX化
4、工法人治理结构建立的重点,9,关键问题二：组织整合,主要内容,主要方法,行业成功企业研究 工作写实 工作分析 内部分工调研 组织设计 机构图、岗位图、部门职能、岗位责任说明书,预期结果,建立XX分工明确、高效运行的组织结构,调研资料分析 内部深度访谈、问卷 现代组织设计理论、方法 一个上级的原则、既无空白又无重叠的原则。,10,XX化工组织结构设计重点,与战略相匹配：完善职能，合理分工，强化功能；横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程; 面向市场：聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位；建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度; 平稳过渡：组织设计应该尽量避免调整的负面
5、影响和引起大的震动。,组织设计的原则：基于公司的战略定位，以效益为导向， 建立具有高效运行功能的规范化、专业化组织体系,11,XX化工部门职能划分重点,明确各部门的职责，以减少部门之间所存在的重叠、交叉或 真空； 明确各部门的分工，以加强各部门之间的相互协作能力，提高组织整体效率 明确各部门的权限，做到相互制约有章可循 能够明确各部门的关键业绩指标，并为绩效考核奠定基础,12,XX化工岗位责任设置重点,明确各岗位的职责，为人员的选拔、培养确立标准 明确个岗位的权利，做到相互制约有章可循 明确各岗位的关键业绩指标，并为绩效考核奠定基础 明确个岗位的重要性，为薪酬体系的设计提供依据,13,关键问题
6、三：薪酬设计,主要内容,主要方法,现有内部资料收集、分析 公司人力资源状况分析 行业、社会薪酬比较分析 薪酬激励系统设计,预期结果,建立有效的XX人力资源薪酬激励机制,调研资料分析 薪酬与业绩挂钩的原则 点数薪酬法 宽幅薪酬理论,14,XX化工薪酬设计重点,分析行业薪酬发展趋势和薪酬结构状况，明确XX现行薪酬在市场上的定位，为薪酬策略的制定和薪酬结构合理化设计打下基础； 通过职位匹配和职位评估的过程，协助企业明确各职位等级，从而保证薪酬的内部公平性； 为企业薪酬调整提供数据参考，通过设计不同层级人员的薪酬在市场上的定位，达到既能合理控制人工成本，又能有效激励管理者和员工的目的，优化和提升企业内
7、部薪酬管理的科学性；为企业不同类别人员的招聘提供定薪依据。,薪酬设计的原则：以薪酬差异化为主，结合外在竞争性、内在公平性的原则，实现薪酬与公司整体业绩挂钩,15,岗位价值评价是确定薪酬的重要依据。XX公司对岗位价值缺乏科学评价，薪酬体系不合理，易造成薪资内部不公平，挫伤员工的积极性。,建立XX公司岗位评价模型 成立XX公司岗位价值评价委员会 岗位价值评价绘制XX公司岗位价值曲线,16,薪酬不成体系，激励效果差；通过设计薪酬体系和薪酬结构，体现薪酬的激励作用。,薪酬体系体现“宽幅可变”，“小步快跑”的理念,确立合理的薪酬结构,建议,17,关键问题四：绩效考核,主要内容,主要方法,公司战略目标分解
8、 关键考核目标规划 指标词典 绩效考核分类表 绩效考核方案,预期结果,建立有效的XXKPI激励系统，形成绩效激励机制,调研资料分析 深度访谈 目标管理法 KPI绩效考核方法 平衡记分卡 XX绩效管理5步法,18,XX绩效考核设计,指标,沟通,目标,评估,激励,企业文化,企业文化,19,绩效管理系统设计的五大基本原则,20,XX绩效体系建立五步法,21,绩效考核关键问题一： 绩效目标规划,说明,工作描述是制定绩效系统的基础，在工作描述的前提下对公司战略分析，是保证公司绩效管理系统的目标性。 绩效目标的设定与规划必须基于岗位的业绩绩效目标以及岗位的工作标准规范。 绩效目标的设定一般以业绩目标的实现
9、，以及员工能力提升为评价依据。,22,XX化工绩效目标应围绕四个方面设计,XX化工绩效评估的主要目标应围绕建立一个包括客户态度、服务质量、服务技 术、学习能力、成本和经济效益综合考核指标。其目标应主要包括以下方面： 财务方面：XX化工的销售情况、市场运作、成本核算、效益评估； 顾客方面：在提高市场占有率，顾客满意度、忠诚度等； 学习能力：培训、考核、技术骨干、管理能手，服务之星等； 内部管理：质量控制、管理流程以及XX文化建设等。,23,绩效考核关键问题二：考核形式 针对XX化工不同的职层、职类，并根据组织的要求设计分类管理表，以明确绩效考核的重点对象和内容,高层 （总经理）,中层 （经理）,
10、主管/领班等,基层 （职员/操作工/其他）,分类管理表,考核方式,考核内容,考核周期,kpi,GS,月度,季度,年度,业绩,客服,能力,按不同职层、类别设计不同的考核方式；考核内容的设置应针对不同职层的岗位类别；绩效管理应避免过度注重业绩，应同时关注学习能力的培养。,品德,24,分层分类管理表可通过3W2H来设计,考核谁,谁考核,考核什么,如何考核,结果应用,被考核对象： 被管理的对象 需提高绩效的对象 需要用考核方法来管理的对象,考核者： 政策制定者 考核组织者 考核参与者,考核内容： 行为 结果 态度 能力 品德,考核制度： 考核程序 考核周期 反馈 申诉,激励方式： 精神/物质 正激励/
11、负激励 员工发展,总经理 部门考核 员工考核,考核委员会 部门主管/人力资源部 员工/顾客,关键业绩 例行职责,工资/奖金 晋升/淘汰 调岗/培训,25,绩效考核关键问题三： 构建绩效指标辞典,STEP3 绩效指标辞典设计,3.1 战略目标分解,构建绩效指标辞典,1、BSC绘制战略地图； 2、鱼骨图法形成部门目标； 3、部门目标识别表,3.2 形成绩效辞典,1、目标指标化（QQTC）； 2、指标筛选与分析； 3、指标定义、形成指标辞典。,26,一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标,XX企业战略地图,样例,27,依据各部门、各业务单元的主要职责及价值
12、贡献，将战略目标进行分解形成部门、业务单元目标，其中目标的分解应平衡,样例,28,关键目标转化为指标后，应形成各部门关键业绩指标规划表，制定目标实现的时间及先后次序,XX公司2005年客服部KPI规划识别表,样例,29,绩效指标需每年根据XX化工战略、管理重点的变化、资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善,XX公司2005年人力资源部KPI指标描述,样例,30,通过鱼骨图法分解指标，在确定考核指标时要简便、易操作，指标不宜过多，以3-5个指标/人较合适,样例,31,绩效考核关键问题四： 绩效表格设计,STEP4 绩效表格设计,4.1 中高层绩效表格设计,绩效表格设计,1
13、、业绩合同； 2、绩效评定表；,4.2 基层绩效考核表格设计,1、业绩考核表格设计； 2、客服考核表格设计； 3、内部管理考核表格设计； 4、学习能力考核表格设计 5、绩效申诉表等,32,高层领导考核的重点在于各项业绩指标的实现，中层领导的考核重点在于管理及部门目标的实现,示例,（任务与管理绩效部分）,XX公司xxx,33,业绩合同为中高层绩效管理的主要工具，一般以一个年度为考核周期，由公司的所有人考评,样例,34,对业绩没有直接关联的基层员工，则可通过工作目标实现及行为标准等方式结合考评,样例,Xxx公司基层员工,35,各部门可设计月度工作总结及计划表，能有效控制员工工作目标的实现情况，指导
14、管理者及时调整目标,目标需转化为部门月度计划,样例,36,由人力资源经理对奖励办法进行实施并沟通，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,样例,37,关键问题五： 绩效结果应用绩效结果必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的激励作用,STEP5 绩效结果应用,5.1 绩效结果与薪酬等级结合,绩效评估比对,1、年末绩效评估结果汇总 2、绩效结果与薪档、薪级的调整结合,5.2 绩效结果与岗位调动结合,1、根据年度绩效评估结果晋升 2、根据年度绩效评估结果降职,5.3 绩效结果与培训相结合,1、绩效优的员工获得培训的优先权 2、绩效劣的部门需要重新调整部门培训计划,3
15、8,绩效考核的结果将与薪酬紧密结合体现有效激励，个人绩效奖金还应与部门绩效结合,39,绩效考核年度优秀的员工可通过工资级别及职务级别的晋升体现激励,40,绩效评估的结果将与培训相结合，薄弱的环节应及时通过培训调整，绩效优秀的则应总结传播,三 我们将如何运作本项目？,42,第一阶段：内外部信息收集与企业管理诊断,通过高层管理人员深度访谈、关键岗位员工访谈。 问卷调研：问卷设计、抽样调查、统计分析 系统调查研究分析，XX化工所处的内外部环境概况，包括公司愿景、战略目标、法人治理结构、经济政治环境、行业动态、市场态势、人力资源战略规划、人力资源管理现状等，为XX化工公司治理结构和人力资源方案的设计准
16、备详实充分的信息资料。,在此基础上，运用战略管理、现代组织管理、人力资源管理的理论和方法，提出XX化工公司治理结构和人力资源的设计思路,访谈、调研,诊断分析,提出解决思路,根据调研信息和诊断工具对XX化工进行人力资源管理诊断。,43,第二阶段：XX化工咨询方案设计,XX公司运用现代管理理论以及XX咨询理论与方法，结合至XX化工实际设计咨询方案，具体表现为以下内容：,组织管理手册,内容包括组织机构图、岗位图、部门职能、岗位 责任说明书。,薪酬制度手册,内容包括薪资构成、岗位设置、薪酬发放、调整 以及奖金补贴等制度。,绩效考核手册,内容包括包括考核岗位、考核指标、考核计算方法、 考核范围、考核周期、考核表、考核注意事项等。,法人治理结构文件,内容包括公司治理结构图，股东大会、董事会及 管理层各自责任和权利。,44,第三阶段：方案研修,在上一阶段XX化工方案设计基础上，与XX化工中高层相关人员共同研讨、修改方案。方案研修的目的：使XX化工中高层管理人员充分理解方案； 根据公司实际提出合理意见，以便修改方案。,
