软件工程2-1

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1、第六讲 信息系统的规划,现代软件工程,第二部分 企业战略与实施,第二部分的主要参考书目：MBA核心课程经营战略市场营销新产品开发 中国国际广播出版社 可交付软件产品管理（美）John W.Rittinghouse著 罗强一、张红旭译电子工业出版社2004 软件产品线-实践与模式（美）Paul Clements/Linda Northrop著张莉/王雷译清华大学出版社2004 产品经理手册郭义峰编著企业管理出版社2003,第二部分 企业战略与实施,企业战略与组织结构-1 市场营销 的组织与管理-2 技术创新与开发管理-3,第二部分 企业战略与实施,第一章 企业战略与组织企业战略与战略管理-1.1

2、 行业与竞争对手分析-1.2 发现企业核心竞争力-1.3 企业战略与组织结构-1.4,第二部分 企业战略与实施,为什么要从战略讲起？ 要做好一件事情，作为智者，他应该知道： 为什么要做这件事 应该怎么去做这件事 如何才叫做好了这件事 培养一种大局观 给自己的定位：不是一个盲目的执行者,新产品研制,软件项目的来源,1.1 企业战略与战略管理,大局观的案例,技术出身的销售人员的优势 一般销售 只会背公司事前准备好的材料 更多的是保持与客户的个人关系 深入沟通的时候就需要技术工程师的支持 自己不懂技术，因此不能通过细节，抓住更多的信息、获得更多的机会 以及更多的话题 技术销售 可以深入地交流 用户印

3、象是正面的 不怕谈产品的缺点 能做出正确的判断，抓住真正的机会 差别： 知识面：局部和全局 沟通深度：信息更多、方法更多 结果：机会更多,战略的定义,战略的定义：明茨伯格（H.Mintzberg）:著名的加拿大管理学家、长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任战略管理、管理研究、一般管理、经济和工业民主、行政管理、企业战备等杂志的编委，加拿大皇家学会会员。明茨伯格指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即： 计划（Plan） 计策（Ploy）

4、 模式（Pattern） 定位（Position） 观念（Perspective）构成了企业战略的5P,这五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。,战略的定义,战略是一种计划 战略是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。 战略具有两个本质属性：一是有预谋的：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；二是有计划的：战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的，只为少数人了解的企业战略。 正因为战略具有主观能动性、因此，从随波逐流、跟着感觉走，到主动的战略计划，需要相当的过程 战略是一种计策 这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“

5、手段”。它体现为一种“应对方略”。 战略是一种模式无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略，战略体现为企业的一种“生存之道”。,战略是一种定位 战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在市场中的位置。战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”。 战略是一种观念 战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。 企业战略回答：我们这个企业是干什么的 例如： 联想我们是为中国用户提供PC产品和相应服务的企业 欣网视讯我们是电信应用

6、软件和解决方案供应商 所以，当我们打算不再开发电信软件的时候，我们叫做企业战略的重大转变,战略的定义,企业战略的例子联想集团的企业战略变化,联想集团已经21岁了，目前的规模是年销售额130亿美元，全球两万多员工。 它的发展过程非常清楚，经历了3个主要发展阶段： 第一个阶段是1984年创业做联想汉卡开始，到93年创立自有PC品牌联想，此时，群雄逐鹿，联想处于国际和国内各厂家的包围之中。 第二个阶段是1994年到2000年，随着中国PC行业的发展、市场分额的扩大，联想PC异军突起，成为国内无人撼动的绝对老大，其特点是不犯或少犯错误。 第三个阶段是2005年开始，收购了IBM的全球PC业务，开始跨入

7、国际企业，是凶是吉，不确定。,战略目标的内容,1、赢利能力 2、市场 3、生产率 4、产品 5、资金 6、生产 7、研究与开发 8、组织 9、人力资源 10、社会责任,战略管理层次,生产,营销,财务,研发,人事,公司层战略,业务层战略,职能层战略,公司,事业部1,事业部2,事业部3,1. 2 外部环境分析： 机会、威胁、行业竞争和竞争对手,企业生活在市场的环境中，任何行为，都不能离开市场这个大环境。 因此，分析企业的外部环境，主要是分析企业所处在的市场环境。 外面的世界很精彩、外面的世界也很无奈,行业应用软件的生物链（纯软件考虑）,软件可以按照其功能分为三大类：第一类：系统平台软件，例如操作系

8、统、数据库、中间件等；这一类软件基本被大型跨国软件公司占有，例如IBM公司的主机操作系统，微软公司的Windows系统，甲骨文公司的数据库系统。第二类：各种应用软件包，例如ERP软件包、CRM软件包等第二类应用软件上，国内软件商与国际跨国软件厂商竞争，例如在ERP软件包方面，SAP和甲骨文的ERP产品占据高端市场，国产ERP软件中龙头用友公司和金蝶公司主要面向中低端市场，另外还有众多ERP软件厂商在不同行业，做细分的市场，满足行业客户的需要。第三类：客户定制开发的应用软件。第三类应用软件，更是八仙过海，各显神通，根据客户的需求，进行定制开发。其中有实力的公司，则是根据本公司在行业内的经验和公司

9、以完成类似软件项目的基础上，提炼出相关应用软件系统的架构和基本模块，能够为客户快速设计应用解决方案，并快速实施该解决方案。,经营战略基础1行业结构/市场环境分析,相同生物层生存状态的分析波特的五种竞争力量模型,现有竞争者之间的竞争,以下策略的目的在于增加IBM长期的市场竞争力： 1、提前宣布新产品的推出（先入为主、阻止用户购买别人产品） 2、捆绑策略（更优惠、配合和服务更好） 3、主机价格高,周边设备价格低 4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的IBM主机 5、免费训练使用者 6、进行价格倾斜，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM拒绝展延它的服务合同

10、8、IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机 9、垂直整合，要进入电脑租赁业 10、IBM 为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，采取了以下措施：（1）IBM常常改变主机的机型（2）购买的价格比租赁的价格高（3）IBM给旧机型折价非常低（4）如果消费者用购买的方式用电脑的话，IBM的维护费就增加了很多。,案例分析：IBM 利用本身优势增强市场竞争能力的手法,1. 3 内部环境分析： 资源、能力和核心竞争力,只有知己知彼，才能百战百胜,外部环境,公司有什么可做,内部环境,公司能够做什么,发掘核心竞争力,发掘核心能力,*,*,*,*,核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势

11、的资源和能力。,三、核心竞争力,有价值的,稀少的,难以模仿的,其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历史原因，糊性因素或者是社会复杂性,不被他人拥有,帮助企业减少威胁及利用机会,核心竞争力,不可替代的,不具有战略对等的资源,1.4 企业战略与企业组织结构,组织理论,古典组织理论以工作为中心特点：封闭、集权、稳定 行为组织理论以人为中心特点：开放、分权、参与 现代组织理论以系统和环境为中心特点：动态、系统、权变,组织工作的步骤,分工/ 确定流程,明确目标、计划和任务,配备人员/确定资源,授予职权/授予责权,配 合,影响组织结构设计的因素 组织战略、组织环境、组织规模、科学技术,组织结构设计的

12、内容,部门划分横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分：直式结构、扁平结构,组织结构设计的原则,任务目标原则根据组织的目标来构建组织 统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,组织结构设计的原则,权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的， 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。

13、 精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 分工协作原则各部门之间既有分工又有协作,组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制,直线制组织结构形式,L 直线指挥人员,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责,优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,职能制组织结构形式,F职能机构 L直线机构,特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：大型企业，多品种生产,直线-职能制组织结构形式,特点：设立职能机构

14、，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业,事业部制组织结构形式,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向,特点：集中决策分散经营 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,矩阵制组织结构形式,特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,联想-神州数码组织结构图,建班子 定战略 带队伍,联想管理三要素,组织是结合平凡的人 做不平凡的事。,什么是价值观?价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。价值观还不是世界观但共同的价值观是构成企业统一一致的群体的基础价值观在外在行为上，表现为对企业目标、企业文化、企业行为方式等的认同,企业文化与价值观,企业目标,企业文化,企业行为规范与制度,价值观在企业中的作用,认 同,联想人应具备综合素质：把式论光说不练假把式 光练不说傻把式 能说会练真把式,联想的用人与育人,培训体系,