《传承百年阿尔卡特继任计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《传承百年阿尔卡特继任计划（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、传承百年阿尔卡特继任计划传承百年阿尔卡特继任计划在选择继任人员时，阿尔卡特不光看他的工作业绩，更重要的是看他的价值观。认同你的价值观，才有可能成为你的接班人；如果不认同，就是再有能力也不能用。在吉姆柯林斯(JimCollins)和杰里波拉斯(JerryIPorras)所著的基业长青中曾提到：所有世界 500 强的企业当中，有超过 75%的企业领导人是从内部提拔的。目前，越来越多的企业开始意识到，实施继任计划能够保持企业核心竞争力，有助于企业的长远发展。上海贝尔阿尔卡特作为阿尔卡特朗讯在亚太地区的旗舰公司，是中国电信领域第一家引进外资的股份制企业，拥有丰富的国际资源。而阿尔卡特作为一家百年老店，
2、接班人计划对于公司的传承产生了非同寻常的作用。做好继任计划是晋升的前提做好继任计划是晋升的前提阿尔卡特认为，继任计划作为职业发展规划的重要组成部分，指的是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。在一些企业中，不少主管认为继任计划是很难操作的，尤其当这是以他们现有的职位为代价时，或多或少有抵触心理。这其实是对继任计划的误解。在阿尔卡特实行继任计划早期，也曾出现过这样的现象，后来公司采取了“
3、无继任计划的管理者，一律不予提升”的方式，才彻底扭转了这种局面。对此，我本人有着切身的体会。2005 年，阿尔卡特在巴黎的总部有一个职位空缺，希望我能够过去任职，我本人非常愿意前往，于是去和我的上司商量，但却被他断然否决了。他认为以我的能力及工作经历来说，具不具备海外经历并不重要，况且法国的工作环境并不像我想象得那么理想，对我的能力帮助不大。事实上，最为关键的原因，是我当时没有做继任计划。当时，我管理着一个 30 人左右的团队，我的上司认为我手下的经理们都没有能力接替我的职位。最后，他直截了当地对我说：“很抱歉，我不能同意你离开。你走了，你现在的工作谁来负责？”如果当时可以找到一个能够替代我的
4、人，他又怎么会不让我去呢？但就是因为没有继任者，我丧失了一次这样的工作机会。继任计划并非是身处上位的管理者的“催命符”，反而应该是他们的“敲门砖”。阿尔卡特坚信，一个只顾自己眼前得失，而不考虑企业整体发展的员工是无法为企业创造更高价值的。因此，想要在阿尔卡特得到晋升的机会，做好继任计划是必要前提。 继任计划五步模型继任计划五步模型阿尔卡特建立继任计划遵循以下五个步骤：第一步：调查继任人员需求调查继任人员的需求需要有前瞻性的考量。阿尔卡特认为，如果对公司所有的岗位都做继任计划，这是非常不合理的。应当从行业的角度分析哪些岗位是不可或缺的，观察市场上此类人才的供需状况以及企业内部后备人才资源概况。当
5、然，继任者并非一定要从企业内部选拔，也可以从外部空降。内部选拔与外部空降各有其优劣，在内部选不到合适人员时，从外部招聘；在外部找不到时，采取内部选拔。第二步：评价继任人选具体评价内容包括：候选人的表现、价值观、兴趣、潜力人际关系等。还有领导力的评估也是非常重要。第三步：敲定培训方向培训的目的是推动组织的发展。企业培养的人才，应该是为企业自己服务的，如果企业培养出来的人最终都为了别人工作，那就变成了大学。因此，在培养的过程中要将企业的价值观放进去，形成一个系统化的培养的模式，一旦有人被选出做继任者，就要按照既定的培养模式来执行。第四步：建立人才发展支持系统由于继任者计划仅仅只是说明了一种培养的方
6、向，并不代表一种晋升的事实，所以一系列的培养方案就很有必要，这时 HR 要设计一整套的方案，根据继任者的层级不同，由不同的级别来组织不同的课程或计划。这里的支持系统包括导师制度、教练制度以及其他一些培训方式。第五步：制定合理的退出机制很多企业之所以不去做继任计划，一个很重要的原因在于，选定继任者之后，一旦发现不合格，要将其换下来很麻烦。因此，建立一个合理的退出机制非常必要。首先，制订一个相对客观、公开、公平的接班人标准；因为客观与公开，所以被选入是有根据的，而一旦不合格被退出也是理所当然。其次，每年定期对继任人员进行评估也很重要。最后，一旦发现继任人选不再符合标准，或在规定的时间或范围内没有成
7、长起来，就要请其退出。三阶段执行继任计划三阶段执行继任计划将继任计划的执行分为三个阶段：一、选择阶段考察表现在选择继任人选时，首要观察的就是表现，此外还需要考虑价值观与潜力的影响。对于平时的工作表现，这里可以用“5good”表述。第一，“dogood”，就是要做得好。对所有人而言，职业发展中首先是要将自己的本职工作做好，取得好的业绩。这也是一切发展的前提所在。第二，“plangood”，指的是计划好。我们常说，要做好一件事并不难（dothingsright），难的是做正确的事（dorightthings）。有人用管理与领导来比喻两者的区别：所谓管理就是让别人将你想要做的事情做好；领导则是指导去
8、做正确的、有价值的事情。第三，“talkgood”，即指表达得好。很多人将事情规划得很出色，做得也很好，但是对自己的工作成果，往往却表达不好。所以，善于沟通，懂得展现自己也是很重要的能力。第四，“lookgood”，表示看上去很好。这里不是指人的长相，而是指你在与人的交流中，给别人留下的印象。真正的第一印象只要几秒钟就建立了，能够在两、三分钟内，让别人对你产生好感，没有职业化素养为底蕴是不可能完成的。第五，“thinkgood”，表示思考得很好。这一点其实是最难做到的。因为思想最难改变，但改变思想也是最有价值的事。一个人如果没有正确的思想，你又怎么放心让他做接班人？二、评价与测评阶段古人云：“
9、泰山不让土壤，故能成其高；江河不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德。”阿尔卡特通常采用 360考核等多种测评手段来评价继任人选是否合格。在具体工具的选择上，我们一般会与专业的咨询公司来合作完成。此外，发挥党委在政治思想工作方面的优势，也是实现这个目标的重要手段之一。在做领导岗位的接班人计划时，阿尔卡特尤为看重人际关系的和谐程度。由于管理到了更高的层次是一个与人相处的问题，真正的领导是让别人完成其所想完成的工作。而能让别人心甘情愿完成工作需要高明的人际关系处理手段。心理测量主要是针对继任者的兴趣与潜力来进行测评。这是一个更为有趣的问题，由于职业锚的作用，一个人只有从事他真正愿意的岗位时
10、才能发挥最佳的作用，所以这种测量在某些具体的职业方向上就显得尤其重要。三、培养阶段经过测评后所挑选出来的候选人将进入培养阶段。通过一系列的评价体系，会产生多个层级的潜力人员，有公司级的、有部门级的和一般方向的。培养将是一个长期的过程，而且要求是全方位的。岗位轮换是一个行之有效的方法，能够让事业部与销售部门之间互相理解。各部门未来领导人在其他部门工作一段时间，一方面可以积累人脉关系，更重要的是他们将更了解其他部门的工作，学会如何从对方的立场来考虑问题。公司培养的领导人在任何时候都应该是一个会平衡各方面利益的人。而从培养开始就注意这方面的事情将有助于形成这样的意识。继任计划落实的三个关键继任计划落
11、实的三个关键实施接班人计划，还有三个必须注意的关键之处：关键一：选择依据阿尔卡特在对继任者进行选择时，注重考察两个方面：一个是候选人业绩的表现；另一个是价值观的认同程度。首先，从平时表现看，工作业绩好、愿意肯干的人，一定会受到公司重用。其次，对于价值观认同这点，外企尤为看重。多数外企都有一个“价值观接受项目”，专门用来调查员工对企业价值观的认同程度。阿尔卡特同样非常重视其价值观，不仅有全球统一的价值观，而且中国公司每年会以价值观所代表的行为模式为标准，评选公司的十佳员工和最佳团队。这两个方面对继任人选的选择都非常重要。如果一个员工的价值观与公司十分吻合，工作绩效也非常好，那么他显然就是要被提拔
12、的对象；如果他对于公司的价值观认同程度很高，但在工作表现方面，有些不足，这时可以对其进行培训，提高他的技能，提升他的能力，或者换岗，寻找他的那块“长板”，通过这种方式来调节；如果他既不能适应公司文化，又没有良好的工作变现，那就不用再考虑，直接解聘。这几种情况都很好解决，最令人头痛的是，有的员工工作本身无可挑剔，给他任何挑战他都能从容应对，就是不认同企业价值观。这样的人该如何应对？洗脑吗？对于成年人来说，可行性并不高。人的一生有三件事：一是改变你不能接受的；二是接受你不能改变的；三是选择改变或是接受。我们很多时候都在做这三件事，因此洗脑是必要的，只是对于外企来说却并不需要。外企比较倾向于每个人都
13、有自己的价值观和人生观，并不强调员工一定要服从，如果你不能接受，可以选择离开，最典型的就是通用公司。这样的做法和中国人的观念截然不同，外国人的思维世界是二维的，不是感性就是理性，不是黑就是白；中国人的思维方式是三维的，讲究“中庸”，走得是黑白之间的“灰色”地带。因此，在中国的企业里，正确的做法就是将他放在一边，用高薪养着。这样做远比把他放走要好牛根生出走伊利，建立蒙牛就是最好的证明。因此，在选择继任人员时，阿尔卡特不光看他的工作业绩，更重要的是看他的价值观。认同你的价值观，才有可能成为你的接班人；如果不认同，就是再有能力也不能用。关键二：潜力评估皮特原理指出：在一个等级社会里，每一个人都能升到
14、他所不能胜任的岗位。我们应认清楚提拔不可能是永无止境的，当一个人最终没有被提拔时，其实就表明你不胜任目前的岗位。运用皮特原理避免了将人才用在不适合的位置上。因此，在你提拔某人做继任者时，要考虑到他是不是体现了皮特原理，换句话说，就是评估他有没有潜力将这个岗位做好。潜力对判断一个人是否适合某个职位十分重要，其重要程度甚至高于前面提到的表现与价值观。因为真正衡量一个人能不能接替一个职位，看的就是他的潜力。表现与价值观只是选择的前提条件。如果提拔了没有能力的人，则会陷入皮特原理的怪圈，误人误己！那么，如何才能判断出一个人是否具有潜力呢？阿尔卡特的经验是：比较稳妥的办法是观察他是不是很闲，如果他忙得一
15、分钟都离不开自己的岗位，那就说明这个人基本上没有什么潜力；如果他尚有闲余，则表示他有能力处理当前的事情，而且有更多的时间和精力来提升自己。潜力的评估有很多办法，但更多的是从工作中来考察。工作授权是一个好办法，让某人承担与其目前职位不相符合的职责，考察其工作表现，看他是否有潜力胜任更高的岗位。关键三：打通多个通道做继任计划时常常会碰到这样一个误区，认为所谓的继任计划只是关注领导者的计划。IBM 在这方面做得就很完善，他们采取了双通道结构，一个是管理层级，一个是技术层级，两个层级之间有非常严格的控制，当然如果真的有兴趣，也可以在两个层级间平行移动。阿尔卡特在 2004 年与 IBM 合作，设计了一
16、个研发人员的职业通道，分为硬件、软件、系统和测试工程师四个序列。然后每一个序列又分为七个层次，最高的第七层次与总裁待遇相同，第六层次与副总裁一样，将这些定义下来，确保这些研发人员可以心安理得地做研究，专注于研发，当他做到某个层次之后，就能享受相应的待遇。而不是一定要做个总监，或是总裁才能享受这样的待遇。因此，只有打通多个通道，至少有两个（一个管理，一个非管理），才能做好接班人计划。除了以上三个关键点之外，还需要关注关键员工。所谓关键员工就是公司离不开的员工，离开他们就会运转不顺。但关键岗位与关键人员不一样，比方说，一个 10,000 人的公司要裁到 100 个人，最后留下来的 100 人就是关键人员，其他裁撤掉的都是非关键人员。组织发展经理与绩效管理经理是我们的关键岗位，因为他们关注组织的长远发展，对组织的基业常青是有帮助、有价值的。所以关键人员不等同于关键岗位。对于关键岗位来说，要寻找有高潜力的，而不是有高表现的人；而对于关键人员来说，一般都是有高表现的而不是高潜力的人。最后需要强调的是，继任计划对于当事人来说，本身并不意味着提拔，而是代表了一个培养的方向。而且在
