现场改善与成本控制培训

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1、2,1、成本降低与企业竞争力提升 2、精益生产的基本思想 3、价值流分析与减少浪费 4、从量化指标看成本降低的空间 5、设备综合效率OEE的计算与分析,单元一 卓越现场管理与制造业竞争优势,课程内容,3,随着企业的成长生命周期Life-Cycle提升生产力策略,思考: CostDown活动与竞争环境下持续提升企业竞争力有何关系?,1、制造成本降低与企业竞争力提升,4,降低成本的手段,重新思考 成本的构成 消除浪费,5,成本&利润&价格,6,2、精益思想的五个原则,精益生产系统,Value 价值,Value Stream价值流,Flow 流动,Demand Pull需求拉动,Perfect 完美

2、,降低成本， 改善质量， 缩短生产周期,7,精益思想：关注流程,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,8,交付周期：制造周期：,精益思想：时间与影响,订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付,LT-全过程,9,理解流程看到价值憧憬未来状态,3、价值流分析与减少浪费,10,什么是价值流,一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:1) 从原材料到成品2) 从概念到正式发布的产品设计流程3) 从订单到付款流程,11,为什么要图析价值

3、流,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进 形成实施计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么,12,4、精益思想：从增值比率看改善空间,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等。,13,5、现场管理的评价指标,一般管理及P(Productivity)、Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)、S(Safety)、M(Morale)量化指标,14,5、现场管理的评价指标,15,(1)

4、OEE的含义与计算, 速度稼动率；是体现设备原来具备的 (或设置时计划的) 性能可以发挥出多大。, 时间稼动率；设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的利用度。 .,时间稼动率 = 100% = 100%,负荷时间 停止时间 负荷时间,稼动时间 负荷时间,速度稼动率 = 100%,理论 Cycle Time 实际 Cycle Time, 净稼动率：体现设备的稼动时间中有多少时间是进行产品生产的。,净稼动率 = 100%,生产数量 实际 Cycle Time 稼动时间, 性能稼动率：速度稼动率和净稼动率相乘得出的现场作业部门对设备的实际利用度。,性能稼动率 = 速度稼动率 净稼动率 = 100%

5、,理论C/T 生产数量 稼动时间, 良品率：良品在总的生产数量中所占的比率。不良 = 初期开始的不良 + 工程内的不良 + 不良修理品 (重工),良 品 率 = 100% = 100%,良品数量 生产数量,生产数量 不良数量 生产数量,设备综合效率 = 时间稼动率 性能稼动率 良品率 = 85%以上,6、几个数据的分析：OEE计算,16,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过6S 提高组织效率,2S,3S,5S,4S,单元二、卓越现场管理的基石-6S活动,安全,6S,17,1、6S的定义与来源,1S-整理(Seiri): 区分要与不要,并將不要物由权现单位判定后清除。 2S-整頓(Seito

6、n): 将必要物定点、定量、定位并标示,以便让任何人使用时易拿取及放回原处。 3S-清扫(Seiso): 彻底清理,打扫各处所,将看得見与看不见的地面、角落、桌椅、设备等打扫干净,让问题点显露无遗。 4S-清洁(Seiketsu): 指彻底执行整理、整頓、清扫,即彻底改善整理、整頓、清扫三阶段所发现的问题点(杜绝乱源).想尽办法维持各处所的洁净,光亮。 5S-素养(Shutsuke): 通过各种教育训练及活动推行,使每个人都由心态上养成遵守规则并快乐于遵守各类标准和规定,而不是只有表面的因循敷衍。6S-安全(Safety):识别存在安全隐患的问题点，采取措施消除。,18,5s起源于日本,即整理

7、、整顿、清扫、清洁、素养共五个步骤，其日文的希腊发音为“S”开头而得名，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,是现场管理和改善的基础工作。 1955年，在日本推行了前面2S，其宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，其目的是为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S，即“清扫”、“清洁”、“素养”。 6S是在5s的基础上增加了“安全”。1986年，首本6s著作问世，从此掀起6s热潮。 注：很多公司推行7S，即在6S的基础上增加了节约（Save）。,19,2、1S活动,什么是整理(分拣)? 关键： 整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆

8、放,而是“处理”所有持怀疑态度的物品! 根据现场物品处理原则,只留下: 需要的物品 需要的数量 需要的时间,20,1S-如何区别“需要和不需要”,区别“需要”和“不要”的原则是否有用是否经常使用数量是否过多,处置方式:就近放在工作区域丢弃放在仓库多余部分或是丢弃或是放在仓库,21,如何实施1S,存在问题： 员工不知道如何区分“需要和不需要” 员工对浪费视而不见 采取对策： 培训和指导 开展红单运动,22,2、2S活动,什么是顺序(整顿)?将需要的物品合理放置,加以标识,以便于任何人取放!,23,2S-关键,工具: 可视化管理:什么,哪里,多少 准备好恢复,24,如何实施2S?,第一步：确定合适

9、的物品放置地点 第二步：标识地点,如何标识地点？ 标识板 标识线(涂漆) 6S地图 颜色策略 轮廓策略,25,2、3S活动,先彻底大扫除 然后日常化,什么是清扫?去除所有的灰尘,污垢和油渍,保持处处都是清洁的.,26,3S-清扫,发现不正常现象或是 细微的质量问题,确定专人负责,望 闻 闻 切,即时维修,要求专业人员进行维修,清扫=检查,27,3S-如何实施3S,确定清扫对象 安排清扫人员 确定清扫方法 准备工具 清扫,选择清扫工具 每天5分钟清扫活动 制定清扫程序，以实现高效率 清扫=检查,清扫方法,28,2、4S活动,什么是清洁(干净)? 是用来维护3S成果的方法 是建立在前面3个S正确实

10、施的基础上 是制定并规范行动的标准,如何落实4S？确定3S责任人 将3S熔入每日工作中 原因追溯 方便、管理清扫 配备可触及被清扫地方的工具 制定标准 核查维护成效 检查表,29,5s-定义,什么是习惯(素养)?形成合理维护正确程序的习惯！,你会捡起地上的一张纸吗,？,30,6S实务方法-阶段性目标与实施重点,6S推行三阶段,第一阶段：行动的6S清理干净的工厂 第二阶段：有效果的6S整洁漂亮的工厂 第三阶段：一流的6S工厂6S习惯化的工厂,辽沈战役,平津战役,淮海战役,行为安全+环境安全=安全(Safety),31,完善6S推广的具体流程,标准化,32,1、为什么要改善现场 2、什么是浪费 3

11、、设备零故障的基本原则 4、建立有效的设备维修履历 5、实例研讨,单元三 消除现场浪费，降低制造成本,课程内容,33,浪费分布在整个价值流中,1、为什么要现场改善？,34,2、什么是浪费？,传统的看法 材料、报废、退货、废弃物,现代的定义 从 看：一切 都是浪费！,MUDA,35,生产过剩,等 待,搬 运,（1）现场7种浪费,36,加工方法 不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,操作动作 不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,搬运增加,重复检验,返工场地,返工工时和材料,交货不及时,成本上升,制造不良品,37

12、,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,38,把潜在缺陷显现化, 防止故障的扩散!, 灰尘, 污染, 原料 接着 磨擦, 摇晃, 松动, 露出 腐蚀, 变形, 裂缝, 破裂 温度, 震动, 异音等现象,潜在缺陷,故障,冰山一角!,3、零故障的原则,39,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务,健全基 本条件,遵守使 用条件,复元劣 化部分,提升技 术水准,改善设计 上的弱点,清扫、加油、加锁紧,设定正确的电压 、电流、油压,外观异常点检 连络,有计划的修理 定期点检,提高精度、可靠度,“零”错误的 修理技术,保养部门的任务 技术支持活动,使用部门的任务 自

13、主保养活动,“零”操作错误的技能,信息交换,零故障的五种对策,40,4、设备维修履历资料的建立,41,以保全费用来评估保全方法的适用性标准，输入(Input)费用是否充分发挥其效果。,保全费用管理,42,1、快速换型的定义 2、快速切换8个步骤要点 3、快速换型的改进机会 4、快速换型改善实例研讨,课程内容,单元四 快速换型提高效率降低成本,43,从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间。快速换型的好处：减少作业停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力。,1、换型时间定义,44,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及

14、外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,2、快速换型八步法,建立和实施新的操作标准,STEP 8,45,（1）4种切换形态,材料切换 （材料、零部件等）,生产准备 （整理、条件确认等）,夹具切换 （模具、刀具、夹具等）,标准变更 （技术标准、工艺程序等）,46,（2）快速切换的4个阶段,缩短一半,个位分钟,一触即发,零切换,n*10分钟,将切换时间缩短一半,切换时间缩短到9分59秒之内,3分钟内完成切换,1分钟内完成切换,47,作业分离,内,外,变

15、作业为 作业,内,外,缩短 外作业,缩短 内作业,3、快速切换的改善思路,48,80% 之改进机会来源于现场管理10% 来源于设备本身5% 来源于工夹具5% 来源于产品设计,3、快速换型的改进机会,我们为什么达不到？,49,4、快速换型实务案例分析与讨论,小组讨论,50,1、生产线平衡 2、局部损失与有效产出 3、负荷分析与平衡率计算 4、实例研讨,课程内容,单元五 平衡生产线提高有效产出,51,1、生产线平衡分析,生产线平衡,Line Balancing,生产线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的有效产出率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。生产线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率减少产品的工时消耗，降低成本减少在制品，降低在库实现单元化生产，提高生产系统的弹性,52,生产线平衡：数据收集,