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1、,风险管理课程,2009年9月5日,事件回放1：去年的9月中旬”三聚*”事件,事件回放2：今年日本丰田汽车召回事件,说明什么?,案例1：深圳富士康员工自杀引起中国媒体广泛关注,结论:防患于未然才是危机管理的真谛!,莫非法则:只要有危机发生的概率和可能，危机终究会发生：,影响:如果发生同样的品牌/产品危机，应变机制不全,应变处理不力的企业,比机制健全的,应变及时的企业受不良影响的时间长2.5倍;,问题1:为什么危机频繁出现?,提示:从去年的“5.12”地震到今年的“8 .8”台风,结论:本质是现有信息越来越透明和传递迅速的外部环境使得越来越多的企业变得无处藏身!,案例奶粉:从一个企业到一个行业,
2、问题2:产品危机有多严重?,产品是企业的灵魂和核心竞争力;,在产品危机中,尤其是食品和药品危机影响最大;,企业对产品危机的反应速度有待提升;,产品是企业的灵魂,当企业发生危机时,如果处理不当,往往会引发媒体危机,客户危机，以及因经济抵制、索赔、诉讼等多种连锁性危机;,美国每年有6万人死于车祸或车辆故障等,但人们照样驾车上下班,但是食品或药品,只要有一至两人死亡,那么就没有敢用你的产品了;,针对不同危机采取定制化的回应方式这一点至关重要。,美国沃顿商学院把危机分为三大类:,1、顾客服务问题;,2、竞争力方面的失误问题;,3、核心竞争力无关的错误;,但情况是：9.2%的企业认为产品或服务难免出问题
3、,不采取任何措施; 25.5%的企业采取“观望”；39.9%的企业按照企业内部现行的处理机制处理； 25.5%的企业立刻根据具体情况制订处理方案并采取行动（应急机制）;,问题3：多快的响应速度才算快？,在如今的网络环境当然越快越好，应该在数小时内而不是数天内做出反应,否则，顾客对公司的印象可能会留下永久性的伤疤(案例：10000号服务，时间处理时效），送水的时效等)；,案例（红）,案例（黑）,中美史克”PPA”事件,宝洁SK-II的官司,2000.11.16国家发文停 2000.11.17全体员工大会 11。18销售经理奔向全国 11.20向媒体作出公开承诺 11.21日15条热线全面开通,2
4、005年状告数周内, 宝洁先是强硬拒绝有问题, 接着允许有条件的”退货”, 接着SK-II暂时退出中国市场 三周后,再次恢复在华的销售,问题4：你的道歉能被接受吗？,真诚; 一把手必须亲自出面;(家乐福事件); 没人接受也要道歉; 利用多种传播途径道歉;,危机到来,也是考验企业的经营理念能否真正付诸实施之日;事实上,人们感兴趣的往往不是事情本身,而是管理层对事情的态度;,如果企业一把手还是要面子,不要票子,就有点本末倒置;这时候,即使你的道歉没人接受,你也要先摆出自己的态度;,一开始的反应很重要,基本的态度就是坦诚承认错误,不要过于表现出自我保护,推脱责任,要直接面对,并且开始考虑补偿,补偿措
5、施也是很重要的，必须同时考虑到金钱的补偿和情绪上的反应,案例（红）,案例（黑）,肯德基苏丹红事件,三聚氰胺事件,2005年3月16日,公开声明及处理意见,很多企业推脱责任(蒙牛）,问题5：如何召回产品/退货？,产品召回是负责任的表现，是一个“起码”的行为;,应该加强第三方监管的力度及广度;,首先把消费者及企业损失降到最底;,召回制度起源于1960年美国的汽车行业,案例（红）,案例（黑）,美国强生公司泰诺药片中毒事件,比利时和法国的可口可乐中毒事件,1982年9月,美国芝加哥,1999年6月9日,比利时120人中毒,法国80人,可口可乐当年利润减少31%,总损失1.3万亿美元,美国强生公司因成功
6、处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆。博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而
7、最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。,美国强生公司泰诺药片中毒事件,对此华尔街日报报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.
8、5亿美元，占强生公司总利润的15%.事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%.强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中
9、高超的技巧。,1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。但问题是，从一开始，这一事件
10、就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。,比利时和法国的可口可乐中毒事件,很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯。伊维斯特从美国赶
11、到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐
12、公司无疑是黑脸。,可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：* 1999年底公司宣布利润减少31%；* 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；* 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；* 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；* 全球共裁员5200人；* 董事会主席兼首席执行官道格拉斯。伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；* 危机后
13、可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。,问题6：重新构建企业
14、声誉？,危机预警机制的建立;,危机处理小组流程的建立;,将危机管理、声誉管理纳入公司决策，而不仅仅是救火队角色;,公司应从：运营影响、财务影响、法律影响和声誉、对外关系方面的影响四个方面进行考虑,办法:1、声誉管理的缺位是企业经常受到危机突袭的重要原因;,办法:2、更大程度的透明化和公开;,办法:3、管理团队的专业化;,策略是手段,效果才是目的;,“三聚氰胺”事件是敲给每个企业听的!,1、召回制度的前世今生,两种方式：自愿认证，强制召回；强制认证，自愿召回,2、黄金法则：（3W+4R）8F=V1或V2；,3W指：作为企业主要危机沟通者应尽快知道三件事:我们知道了什么、我们什么时候知道的、我们对
15、此做了什么(这是对危机的基础性诊断);,4R指：强调在收集正确信息以后,企业需要为该组织在这场危机的态度定位:遗憾(REGRET)改革(REFORM)赔偿(RESTITUTIONG)恢复(RECOVERY); 一个组织/企业要表达遗憾保证解决措施到位,防止未来相同事件的再次发生并且提供赔偿,直到安全摆脱这场危机;,8F指:事实第一迅速坦率感觉论坛灵活性反馈;,V1指:勇于承担责任者(victim);,V2指:小丑/恶棍(villain);,谢 谢,环境风险,1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势 2. 敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应 3. 主权关系直接关系到企业在资本
16、市场上的筹资能力 4. 资金的可获得性 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展,环境风险（续）,5. 灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失 6. 政策.法规风险 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失 7. 行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位 8. 金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失,流程风险营运风险,1. 客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2. 人力资源 岗位人员资格和能力不够3. 产品开发 新产品无法被市场接受4. 效率 企业效率底下令成本高居5. 能力 企业生产能力过剩或者不足,流程风险营运风险（续）,6. 表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距 7. 时间拖延 业务流程耗时过多 8. 存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失 9. 符合由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标,
