亿阳融智-和利时—职位说明书写作及KPI指标分解培训(0716)

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1、,内部资料 注意保密,职位说明书写作及KPI指标分解,2002年7月 HOLLYSYS/BOW Confidential,北京和利时系统工程股份有限公司 BEIJING HOLLYSYS Co. Ltd,Doc No:BOI-HOLLYSYS 公司地址：北京市中关村海淀南路19号时代网络大厦,目录,1、职位说明书的写作 2、平衡计分法介绍 3、和利时公司的绩效考核指标的设计原则,绩效考核体系与公司的组织构架及流程体系密切相关,信息技术,市 场 环 境,行 业 环 境,亿阳融智资讯人力资源管理体系解决方案,公司战略（使命/愿景/目标）,组织 架构,职位 分析,KPI 指标 体系,职位 评估,绩效

2、 考核 方案,绩效 考核 制度 及程序,激励体系设计,业界激励调查,任职资格设计,任职资格 评估程序,培训开发体系,招聘选拔体系,公司激励机制（核心价值观提炼）,整合、完善人力资源政策,公司人力资源规划,职位说明书,本次绩效考核项目涉及到的内容,面向 产出 的业 务流 程体 系,职位体系是公司人力资源管理的基础,人力资源管理要形成梯队化，整个平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力

3、资源开发,职位体系是人力资源管理的基础,Person,Position,Performance,职位的任职资格是针对该职位需要什么样的人来担任，并不是针对目前正在担任该职位的人来定义的。,公司的职位说明书对事不对人，在制订公司的职位说明书的时候，要按照业务流程及部门的定位的要求来制订。,管理者的职位说明书和任职资格其他各项工作的基础,管理者任职资格管理和绩效考核的关系,绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者，以点带面；任职资格积点成面。 绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。,通过职位和任

4、职资格的建立，公司员工及各级管理者的双重晋升制度,双重晋升制度,职位说明书和PBC制订的流程,公司组织构架,以客户为中心面向产出的业务流程体系,职位要求,职位说明书,公司职等/ 资源池,选拔培养及外招任职者,社会资源池,上级制订任职者的PBC初稿,PBC评审,职位说明书由人力资源部组织制订，其他相关人员参与该职位的修订，评审后由人力资源部发布,高配,低配,空降,PBC由上级制订下级的指标，相关同级修改，报人力资源部作为各级主管进行绩效考核的依据,PBC中绩效指标确定流程,公司KPI库,该职位的KPI大全,本年度的KPI,制订PBC,公司年度经营目标 相关部门及业务流程对其要求 个人存在的问题改

5、进,签订责任状,修订责任状,执行情况过程监控及分析,和利时公司职位说明书和PBC（个人绩效承诺）的模板,公司经营副总裁的职位说明书：,PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺模板：,和利时公司职位说明书制订规范：,职位说明书与PBC（个人绩效承诺）之间的关系（一）,职位说明书是公司进行管理的基础性文件，其对公司各职位的基础信息、设立该职位的目的、该职位的工作职责及衡量指标、任职要求等信息进行详细的阐明； 职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位，与任职者无关，是公司对这个职位的描述和要求，公司一般只是在组织结构调整、职责发生变化或者产生新的

6、职位时才进行修订； 人力资源部负责组织公司职位说明书的制定，该职位的上级、同级和公司相关熟悉该职位的人参与该职位说明书的修订，评审通过后由人力资源部发布。,职位说明书与PBC（个人绩效承诺）之间的关系（二）,PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺，公司每年年初在职位说明书基础上，根据整个公司的经营计划进行目标的分解，制订每个人的工作重点、绩效目标、改进计划等，作为季度和年度考核的依据；PBC主要来自以下几方面： a)、年度或者上级目标的分解来的该职位的绩效目标； b)、针对公司、部门或者个人存在的问题的改进目标； c)、相关部门及流程对该职位的要求；PB

7、C由上级制定下级的指标，相关同级修改，报人力资源部，作为各级主管进行绩效考核的依据。,PBC中绩效考核指标选取的原则,考核指标的设立不要面面具到，希望通过考核指标解决所有问题是不可能的； 选择作为考核指标不要太多，一般4-5个，立足于通过2-3个指标解决60%80%的问题； 数据的收集渠道要通畅并且管理成本要低； 设计时考虑指标之间的相关性，并紧紧围绕产出来及公司的可持续发展来设计； 指标采用平衡计分法的方式，从财务、客户满意度、内部业务运作及组织学习与成长四个方面来设计绩效考核指标；,职位说明书和PBC评审中应该注意的问题,职位说明书的评审不是针对该职位的任职人的，是公司对该职位的要求，可以

8、采用“画像和拼像”的方式来制订该职位的职位说明书； PBC则是针对个人的，是根据该职位的职位说明书、任职者本人优缺点、公司的年度经营计划、业务流程的要求等来制订，作为年度绩效考核的依据； 一个人可能在公司同时担任几个职位，在制订PBC时要分不同的角色来制订PBC，最后根据其不同角色的重要性的分配权重，确定绩效目标；,目录,1、职位说明书的写作 2、平衡计分法介绍 3、和利时公司的绩效考核指标的设计原则,传统的绩效测评存在的误区,传统的绩效测评： 主要是财务会计方面的指标，注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态的反映过程中的问题，不能主动的进行分析和管理，也不能

9、与组织的战略目标及战略管理的手段实现有机的融合。 存在的问题： 单纯的财务指标测评公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。产品的质量、消费者的满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系，才能综合反映企业的经营状况和发展前景；,建立KPI体系的方法论：平衡计分卡不仅是一种测评体系，更是一种管理工具，它把战略愿景转变为具体行动,平衡计分卡：一方面通过财务角度关注短期业绩，另一方面更加关注如何形成核心竞争力，确保长期的财务和竞争业绩；KPI不仅是一个测评系统，也是一套战略管理实施系统，通过财务、客户、内部业务、成长与学习四个方面，使公司更注重于根据战略目标，系统地制订日常工作，从而把

10、战略思想转变为现实。,公司KPI指标设立过程中普遍存在的问题,很多与KPI指标相关的问题常常在各个部门发生： 没有使用衡量指标（或不明显）； “没有共同的愿景，因此我们全都朝不同的方向推进。” 使用了衡量指标，但不可信；大量的考核指标是事务性的； 使人迷惑的衡量指标 没能很好理解“请再告诉我一次EVA是什么？” 清晰的衡量指标 但与公司目标缺少一致性；“我们有一个很大的激励计划，让X个新产品通过评审点Y，上市时间是Z” 太多的衡量指标 指向了不同的方向,KPI指标框架概述了每个指标都要确定的要素,1、目标定义使用该衡量指标的目的，即想要通过衡量该指标及采取必要的措施来改进的事情 2、定义根据以

11、下几点来定义需要用该指标衡量的领域： 要衡量什么？ 要衡量谁？ 如何衡量？该衡量指标的公式是什么？ 信息来源于哪里？ 3、期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标,4、职责 列出负责以下工作的人员名单： 收集数据 分析数据 制定措施建议 准备及进行汇报 5、例子举一个如何使用/应用该衡量指标的例子 6、格式 描述以下几点的格式： 收集数据 数据及调查结果的汇报,KPI指标定义的案例：因研发质量问题造成的成本支出,KPI体系建立的基本思路,建立内部流程KPI的基本思路业务流程分析,重要的是要记住有两类测评，一类是跨功能部门面向流程的，另一类对部门本身具体情况的测评指标。,使命和价值观一

12、起驱动和利时公司的战略和目标，这是评价系统的基准,一般公司级的财务指标包含以下方面的内容,为了财务效益，我们应该怎样面对我们的股东呢？ 投资回报率 (ROI)是 _% ? 收入增长率是 _% ? 赢利增长率是 _% ? 市场份额增长率是 _% ?,例如：公司常用的四大财务考核指标 公司的销售额 新业务占公司销售额的比例 人均利润增长率 人均成本降低率,从一个较低的层次来看看一些项目的财经指标,我们项目的团队财经指标如何？ 项目成本评估 (可获得价值 ): 已完成工作的预算成本 (BCWP) 已完成工作的实际成本(ACWP) 项目成本偏差 (BCWP-ACWP) 成本效益指数 (CPI) 项目总

13、预算 (BAC) 项目完成时成本估计 (EAC),例如：某项目的财务考核指标 项目的利润 项目的回款 预算执行偏差率 ,学习/成长标准衡量了组织气氛和组织的自我改进情况,确定使用的学习/成长衡量标准，回答问题“为了实现我们的愿景，我们将如何保证我们改变和改进的能力?“ 员工满意度 信息系统接入能力 员工生产能力 员工忠诚 技能培训 ( 任职资格的提升等),例如：公司在组织学习与成长方面设立的指标 员工满意度 任职资格的提升 高级项目经理（系统工程师）的比例 ,顾客标准衡量了顾客是如何看待公司的产品和服务的,决定使用何种顾客衡量标准，并回答问题“为了实现我们的愿景，我们将如何面对我们的顾客?“

14、顾客满意 (产品/服务特性、形象、购买经验) 市场份额 (新的 &已有的) 产品质量 顾客报告的缺陷 合同交付 顾客忠诚,例如： 公司产品的客户满意度 新客户的增加 老客户的流失率 ,内部业务运作标准衡量了公司各环节的运作效率和对公司产出的支撑,内部业务运作使用何种衡量标准，并回答问题“公司在哪些方面必需有所专长?” 新产品的开发周期 计划完成率 问题的及时解决率 市场投标的中标率 流程符合度 CMM的符合度 流程优化,例如： 新产品的开发周期 计划完成率 流程符合度 ,KPI分解,销售收入KPI指标的分解,销售收入,分产品的销售收入,分客户群的销售收入,分区域的销售收入,新产品的销售收入,C

15、,D,B,C,D,B,C,D,B,C,D,B,研发体系的KPI分解讨论,对研发目标及价值观的正常理解是制订KPI体系的基础,研发价值观创造机会，缩短产品上市时间，促进新产品销售额的增长，提高产品的稳定性，在设计中构建质量、成本、时间和服务优势，坚持客户价值观和市场验收标准，提高研发管理水平，不断增强公司的核心竞争力和潜力，拉大与主要竞争对手的差距。,案例：技术副总裁的KPI指标参考,从平衡计分卡模型来探讨研发体系的财务KPI,从平衡计分卡模型来探讨研发体系的内部业务运作KPI,从平衡计分卡模型来探讨研发体系的学习与成长KPI,从平衡计分卡模型来探讨研发体系的客户满意度KPI,和利时公司的KPI

16、库,关键指标制定后需要与公司的激励体系联系起来,目录,1、职位说明书的写作 2、平衡计分法介绍 3、和利时公司的绩效考核指标的设计原则,绩效考核的指导思想及考核指标设计原则,绩效考核指导思想： 绩效考核是采用循序渐进的方式分阶段来完成，没有设立考核指标时是以“议”为主，在考核指标建立的过程中采取“评议结合”，在考核指标完全建立起来并运行后，采用以“评”为主，以“议”为辅； 不要片面追求考核指标的准确性而导致管理成本的增加； 考核指标设计原则： 考核指标的设立不要面面具到，希望通过考核指标解决所有问题是不可能的 考核指标不要太多，一般4-5个，立足于通过2-3个指标解决60%80%的问题 数据的收集渠道要通畅并且管理成本要低； 设计时考虑指标之间的相关性，并紧紧围绕产出来设计； 指标采用硬指标和软指标相结合的方式；,