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1、上海东浩外服国际物流公司 战略咨询项目 管理和业务流程设计报告,2002年12月25日,战略对管理和业务流程的要求 管理和业务流程,目录,战略对管理和业务流程的要求,远景目标 成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司,东浩外服物流的未来发展方向对管理和业务流程提出了新的要求,流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户（特别是直接客户）增加
2、价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素 职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系 平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原则,明确理顺管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标 协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施 规范的制度超越领导
3、者个人的因素。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度, 淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥 流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能, 增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能,结合东浩外服物流未来战略的要求，未来的关键业务流程设计将遵循以下原则,管理和业务流程设计的原
4、则,战略对管理和业务流程的要求 管理和业务流程,目录,管理和业务流程框架,经营规划 战略规划 项目投资管理,设计服务 开发新服务,营销管理 客户管理 销售接单 年度营销计划 月度销售计划,操作管理 报关 海运、空运、非贸操作 仓储、运输,财务管理,预算规划,资金管理,结算,人力资源管理,人力资源规划,招聘,培训,人员绩效管理,薪资规划,晋升管理,信息技术管理,信息技术策略规划,系统开发项目管理,业务 流程,管理 支持 流程,信用管理,供应管理 供应商管理 空运订舱 海运出口配船,对于实现战略的关键业务流程和东浩外服物流比较缺乏但又亟需建立的流程，项目组进行了进一步的设计和优化,满足 需求,管理
5、和业务流程：经营规划流程,人力资源管理,信息技术管理,战略规划 战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向 对内综合财务、市场、业务分公司的营销和运营、物流部、人力资源、信息技术等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势，市场状况和宏观经济形势 策略的制定建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁的分析之上 企业的战略应该在企业内部取得广泛的共识 策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力 策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程 策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订 项目投资管理 在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划 项目投资的
6、目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准 项目投资由投资评估小组审议通过，评估小组由战略规划部牵头，财务，市场和业务分公司等关键部门参与，战略规划部负责项目实施的管理工作 投资项目的可行性分析包括财务分析，业务分析和市场分析,经营规划流程,供应 管理,经营规划 战略规划 项目投资管理,从公司宏观层面来看，合理规划企业经营能够促使公司集中于核心能力的发展，提高市场竞争力,流程名称：战略策略规划流程 流程拥有者：战略规划部,时间,制定初步策略,指导策略方向及目标,根据反馈修改调整,审核通过？,修改调整,否,是,战略规划部与 财务部讨论沟通,战略规划部与 市场部讨论沟通,战略规划部与业务 负责人讨
7、论沟通,战略规划部与 职能部门讨论沟通,战略规划部,总部财务部,市场部,其他职能部门,业务分公司/物流部负责人,财务部经营目标,市场部工作目标,业务经营目标,职能部门工作目标,开始,A,决策层,每年10月,1,3,4,5,2,3,3,3,5,流程名称：战略策略规划流程（续） 流程拥有者：战略规划部,确定策略,检查修订,综合汇报,批准？,制定财务规划,制定市场规划,制定业务规划,制定职能部门规划,财务部检查修订,市场部检查修订,业务部门检查修订,职能部门检查修订,A,是,否,时间,战略规划部,总部财务部,市场部,其他职能部门,决策层,业务分公司/物流部负责人,6,7,7,7,7,8,9,9,9,
8、10,11,9,流程名称：战略策略规划流程 流程拥有者：战略规划部,流程名称：战略策略规划流程 流程拥有者：战略规划部,流程名称：项目投资管理流程 流程拥有者：战略规划部,部门,成立投资评估小组,公司中、长期发展战略,批准？,否,战略规划部,总部财务部,市场部,相关业务负责人,开始,提出项目投资的目标与构想,确认目标与构想,是,A,决策层,1,2,3,2,4,4,4,流程名称：项目投资管理流程(续) 流程拥有者：战略规划部,部门,战略规划部,总部财务部,市场部,相关业务负责人,批准？,可行性研究,财务分析,市场分析,业务运作分析,决定投资计划,修订投资计划,执行投资计划,是,A,否,决策层,5
9、,5,5,5,6,7,8,9,流程名称：项目投资管理流程 流程拥有者：战略规划部,经营 计划,满足 需求,管理和业务流程：新服务开发流程,人力资源管理,信息技术管理,开发新服务 由业务分公司营销管理部和物流开发部负责，充分利用市场的宏观和微观信息，协调内部和外部的的资源，在产品开发过程中，确保其他部门的密切合作 新产品的提出，不仅是基于公司高层管理者的个人经验，而更多地来自于业务分公司营销管理部和物流开发部对市场信息、内部营运需求的收集和分析 在业务分公司内其他部门的配合和支持下，营销管理部和物流开发部将具体负责和主持可行性报告的编制 ，充分考虑未来产品的可操作性，确保产品在未来实施后能达到预
10、想的效果,新服务开发流程,新服务开发 开发新服务,不断开发新服务能够确保东浩外服物流适时地推出符合市场需求的产品服务，发现提供更多增值服务的机会,流程名称：开发新服务流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部,部门,总部财务部,业务分公司 运营管理部,业务分公司 负责人,开始,分析市场，编制开发新服务建议书,编制开发新服务的商业计划书,新服务开发的财务可行性分析,批准？,制定市场营销策略,安排营销人员和运营人员培训,业务分公司 营销管理部,提出开发 新服务的建议,新服务推出前的资源准备与流程调整,是,否,提出开发 新服务的建议,区域分公司 销售科/操作科,1,2,3,4,5,6,7,8,9,流程名
11、称：开发新服务流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部,流程名称：开发新服务流程 流程拥有者：物流开发部,部门,总部财务部,物流业务负责人,开始,分析市场，编制开发新服务建议书,编制开发新服务的商业计划书,新服务开发的财务可行性分析,批准？,制定市场营销策略和服务流程设计,安排营销人员和运营人员培训,物流开发部,新服务推出前的资源 准备,是,否,提出开发 新服务的建议,物流项目组,1,2,3,4,5,6,7,8,流程名称：开发新服务流程 流程拥有者：物流开发部,经营 计划,管理和业务流程：营销管理流程,设计 服务,人力资源管理,信息技术管理,年度营销计划 由市场部牵头，提供市场分析和宏观政策信息
12、，供业务部门参考 业务分公司和物流部门自下而上收集汇总上一年度的销售业绩总结以及下一年度营销计划 由公司的决策层召开会议审核年度营销计划，制定绩效目标，然后业务分公司、物流部、市场部自上而下的分解营销计划，并确保落实执行月度营销计划 由营销管理部自下而上的收集汇总月度销售预测，结合对市场需求的分析以及年度营销计划，制定总体销售预测 营销管理部和运营管理部充分沟通，平衡供求关系，设计相应的促销方案，在促进销售的同时追求成本的降低 月度营销计划审批生效后，由上而下的分解到每个区域、每个销售人员,营销管理流程,营销管理 年度营销计划 月度营销计划 客户管理 销售接单,增强营销管理和销售的计划性，有利
13、于提高东浩外服物流的销售力量，赢得更多的目标客户,客户管理 由营销管理部负责根据不同的客户发展特点，制定客户发展策略和开发计划，加强与客户、特别是直接客户的沟通 区域分公司销售科结合客户自身发展计划为每一位客户定制客户计划，提高客户满意度销售接单 明确各部门在订单产生过程中的职责，由销售代表负责与客户的沟通， 营销管理部负责对特价申请的审批，总部财务部负责客户的信用控制，运营操作部负责具体的后续操作工作 销售代表成为公司与客户的主要接触点，销售人员集中精力进行销售和客户开发工作,营销管理流程,经营 计划,设计 服务,人力资源管理,信息技术管理,营销管理 年度营销计划 月度营销计划 客户管理 销
14、售接单,而完善的客户管理机制能协助东浩外服物流充分地了解客户需求，紧密跟随客户的发展，提供客户期望的服务,管理和业务流程：营销管理流程（续）,时间,业务分公司 营销管理部,物流开发部,汇总年度工作总结和销售预测,总结物流部年度工作情况,修改业务分公司年度营销计划,流程名称：年度营销计划制定流程 流程拥有者：市场部,区域分公司 销售科,开始,总结年度工作情况,制定年度营销计划,市场部,修改物流部 年度营销计划,公司决策层,制定物流年度营销计划,根据地区市场发展情况，进行下一年度销售预测,业务分公司 负责人,是否审批通过,是,提供宏观市场和政策信息,修改年度市场活动计划,汇总营销计划,否,物流部负
15、责人,是否审批通过,是,否,每年10月,审批,否,是,年度营销计划 生效,总结市场部工作情况,制定年度市场活动计划,记录备案,分解营销计划,是否审批通过,是,否,是否审批通过,是,否,制定区域年度 销售计划,1,2,3,4,7,5,6,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,流程名称：年度营销计划制定流程 流程拥有者：市场部,流程名称：年度营销计划制定流程（续） 流程拥有者：市场部,流程名称：年度营销计划制定流程（续） 流程拥有者：市场部,流程名称：月度营销计划、运营计划制定流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部,时间,区域分公司销售科,开始,业务
16、分公司 营销管理部,制定区域月度销售预测,汇总、调整 月度销售预测,市场信息,销售历史数据,客户需求预测,区域分公司 操作科,业务分公司 运营管理部,业务分公司 负责人,汇总承运市场情况,召开营销、运营协调会，平衡供求关系,制定月度营销计划,制定月度运营计划,审批,否,是,A,区域分公司 储运部,分析区域内承运 市场情况,1,2,3,4,5,6,6,7,月度销售计划,流程名称：月度营销计划、运营计划流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部,A,月度营销、 运营计划生效,月度营运计划,分解月度运营计划,分解月度营销计划,区域月度运营计划,区域月度销售计划,时间,区域分公司销售科,各业务分公司 营销管理部,区域分公司 操作科,业务分公司 运营管理部,业务分公司 负责人,区域分公司 储运部,8,9,10,12,11,流程名称：月度营销计划、运营计划流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部,流程名称：月度营销计划、运营计划流程（续） 流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部,
