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1、,PROJECT MANAGEMENT 项目管理,主讲人：王家明 2003年9月,TM,China-co Training 海通中高层管理培训课程,目 录,项目管理概述,项目时间管理,项目组织与人力资源管理,项目管理过程,项目范围管理,其它,项目费用管理,项目质量管理,从前有一个英雄式的项目经理，他做的项目从不延期、从不超过预算、总能符合合同，并且总能满足客户的期望。但是，任何以“从前”开头的故事都只不过是神话的传说！,项目管理概述,项目管理的发展历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目
2、与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会，成立于1960年 美国项目管理学会，成立于1969年 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理 现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹所设立的项目-曼哈顿项目 1917年，亨利-甘特发明了著名的甘特图，用于车间日常工作安排 1958年, 美国海军北极星导弹/潜艇项目中首次发明了计划评审技术(PERT) 20世纪70年代,军方开始使用软件辅助大型项目管理 到20世纪末, 各行业从事实际工作的人们都开始使用项目管理的各种知识,中国项目管理
3、现状,每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万； 许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目； 现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用； 严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。,什么是项目,1、日常项目装修房子、举行生日晚会、家庭旅游、文艺演出晚会、新产品的市场调研；证券公司拟开展网上经纪业务、贵公司拟招聘一位营销经理、创办一家企业等等。有什么特点呢？ 在既定的资源和要求约束下，实现某种目的而相互联系的一次性工作的任务。这种目的可能是一种期望的产品，也可能是某种服务。 2、典型项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库
4、新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 解决某个研究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace,提问:如何组织一次全家旅游项目?,项目的定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,项目定义涉及的因素,项目的生命周期,确定需求,项目选
5、择,项目执行,项目评估,项目总结,初始阶段,实施阶段,运行阶段,结束阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,项目实施,项目控制,生产安排,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,什么是项目管理?,项目管理框架,项目经理必须具备的重要的知识和能力 4大核心知识领域( core knowledge areas) 范围、时间、成本和质量 (scope, time, cost, and quality) 4 大辅助知识领域(facilitating knowledge a
6、reas) 人力资源、风险与采购管理 (human resources, communication, risk, and procurement management 1 个知识领域 整体管理 (project integration management)影响和被影响于以上得知识领域,项目管理的系统观念,系统方法出现在50年代，它是解决复杂问题的一种分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。 三个方面: 系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式 系统分析：解决问题的方法 系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜 系统方法的运用对成功的项目管理是非常关键的； 分析前面
7、的案例-经验与教训！,项目管理的特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,项目与作业的比较,项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,PMBOK 项目管理知识体系,宏观项目管理-项目群管理,项目管理内容 投
8、资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批A、B、C不同类别的项目,中观项目管理-项目组管理,项目管理内容部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 ,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,微观项目管理-不同主体的项目管理,项目管理内容甲投资主体的项目管理乙设计主体的项目管理丙施工主体的项目管理丁监理主体的项目管理,B,C,A,甲,乙,丙,丁,甲,丙,丙,甲,乙,微观管理-不同层次的项目管理,项目管理内容高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理,层次 基层管
9、理,层次：中层管理,管理部门,经济环境,竞争者,业主,宣传媒介,社 团,政 府,财 务,供货商,层次:高层管理,微观项目管理-不同生命周期的项目管理,项目管理内容 C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备 E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系,风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,完成工作量,C
10、概念阶段,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 开发阶段,完成工作量,实施阶段及其核心工作,建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,E 实施阶段,完成工作量,结束阶段及
11、其核心工作,最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,完成工作量,项目生命期的特点,项目生命期特征： a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低； b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高； c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）,项目组织及人力资源管理,项目干系人,项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影
12、响的组织和个人。 主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。 内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。,项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起，项目干系人:项目的利害关系者。,项目组织,什么是组织？ 作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事 作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。,特点：1有其生命期，2在不断地更替和变化。3因事设人.有柔性。,项目组织:项目单列式组织 职能式组织 矩阵式组织,职员,职员,职员,职
13、能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,总经理,项目协调,（虚线内表示参与项目活动的人员）,职能型组织,项目单列式组织,紫色框人员从事项目活动,项目协调,微弱矩阵组织形式,虚线框人员从事项目活动,助理,助理,项目经理,部门经理,助理,助理,助理,部门经理,助理,助理,助理,部门经理,总经理,项目协调,均衡矩阵组织形式,强化矩阵组织形式,助理,助理,助理,部门经理,助理,助理,助理,部门经理,助理,助理,助理,部门经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目经理的经理,总经理,虚线框人员从事项目活动,项目协调,助理,助理,助理,部门经理,助理,助理,助理,部门经理,助理,助理
14、,助理,部门经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目经理部经理,总经理,虚线框人员从事项目活动,项目协调1,项目协调2,混合组织形式,组织结构形式对项目的影响,项目人力资源管理,项目经理（1）,1.项目经理的地位：项目委托人的代表，项目全过程管理的核心，项目班子的领导者，项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。,项目经理的职责（2）,1)保证项目业主和其它各有关方面满意 2指导和控制项目的日常工作 3)要善于应变 4)如实反映情况 5)及时收回和支付所有应当收进和支付的款项,项目经理的权限和选聘（3）,项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。项目经理
15、可从外部招聘，也可内部挑选。 “发现人才的方法是找那些最忙的人。”,项目班子,项目班子共同点： 1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。 2.项目班子一般都是临时性组织， 3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。,项目团队,项目经理应该： 1、尊重和关怀所有员工 2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则 3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流 4、为个体成员和团队树立起明确的目标 5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励 6、表现出对团队的忠诚,奖励基金推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。对表现好的成员指派使他们满意的工作在安排任务进度时照顾表现突出的成员，把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识,
